而乐”的范仲淹，“文臣不爱财，武将不惜命”的岳飞，“立德、立言、立功”的曾国藩，虽然他们都是封建王朝的忠君者，但他们忠于岗位、忠于责任的精神倍受尊敬。
三是领导带头。要发挥领导干部的引导和示范作用，引导员工养成负责任的良好习惯。在项目管理中，要努力培养“鹰一样的个人，雁一样的团队”，鹰一样的个人，就是这个团队的核心人物要具备鹰的主动、机敏、果断，雁一样的团队，就是要象雁一样的合作、互助、团结能力。一个团队能否履行好职责，关键看领导。要求员工做到的，领导首先必须做到，要求员工不做的，领导首先不染指。比如我们明确要求的领导干部不能在自己履责范围内安排亲属队伍与机械设备，身为领导干部，你就不要违纪顶风去安排，如果你安排了，就会上行下效。比如我们要求先验工后计价再拨款，我们的项目经理是否遵守了这条禁令，既然有禁令，那就是底线，不要随意安排计划部门开计价单或暂计价，不要安排财务部门去拨款，为什么我们的有些禁令三令五申得不到落实呢，就是我们有些领导说一套做一套，自己首先违背了禁令。
第三，要健全履责制度。要建立考核体系。在明确职责、岗位设臵和分工的基础上，建立覆盖全员的责任日常考核机制，并将其纳入绩效考核体系，实现对责任评价的日常化、经常化，营造风清气正的工作环境。要创新管理模式。在企业管理中，调动人的积极性和创造性，增强全员责任意识；管理者要把重心从“对
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人的管理”转移到“为人的服务”上，依靠职工发展企业，增强全员的主人翁意识和责任意识。要健全激励机制。建立健全精神激励、薪酬激励、荣誉激励、晋级激励为主体的激励机制，真正激发职工对企业、对工作的高度责任感。
第四，要强调履责行为。管理的最终成果是检验责任人履行职责的唯一标准。既然每一个岗位都有职责，就应该按职责认真去履行。要对企业和职工负责，不仅满足企业确定的经济效益目标和社会责任目标，而且还要满足职工的物质、社会和心理需求。要有所为不乱为，如果我们的计划合同部门未按程序计价；财务部门未按计价拨款或者超计价拨款；工程部门超量计价；物资设备部门超计划供应发放材料或者在计价过程中不扣除企业代付的材料费、机械使用费，或者有的项目部未按规定程序招用外部劳务队、依然使用列入集团公司外部劳务队黑名单的队伍、依然将拌合站交给外部劳务队管理，就属于失职失责。如果上级单位不按规定对下级单位的业务进行监督检查和业务指导，或者发现下级单位有违反上级有关规章制度而上级业务部门不闻不问的，也属于失职失责。
第五，要拿出履责成果。要重视责任结果，并将结果作为重要的衡量依据。要重视阶段成果与长远成果的一致性，重视个人成果与集体成果的一致性，处理好过程与结果之间的关系。 （三）追究责任
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当前，执行力弱的根子在我们的问责意识不强，导致一部分人产生侥幸心理，前面通报的几起安全事故，这种心理现象非常明显。要彻底刹住当前责任缺失、执行乏力、项目管理被动的局面，必须坚持使用“追责”这一利器。要用好“追责”这一利器，还要注意以下几个方面：
一是责任要分清。实施责任追究要分清主观原因与客观原因、集体责任与个人责任、主要领导责任与重要领导责任。因此，我们必须明确，即使不是直接责任人，如果领导在其职责范围内，对直接主管的工作不负责任，不履行或者不正确履行职责，对造成的损失或恶劣影响必须负直接领导责任。如果领导在其职责范围内，对应管的工作或者参与决定的工作，不履行或者不正确履行职责，对造成的损失或恶劣影响负重要领导责任。只有明确了这些，就便于追究具体的责任，追究到每个人头上。当然，要分清如此具体、明确的责任，必须依据真实的活动记录、会议记录，这是追根溯源的基本资料，没有这些真实的原始的活动记录，任何人是免不了责的。所以说，那怕是一次非正式会议，我们的决策过程也要认真负责，这又回归到我上面讲到的认真负责的履行岗位职责上面。
二是问责要彻底。以往对于责任追究，存在的普遍问题是“不见底”。因此，既然要问责，首先要“一竿子插到底”。以前遇到问题，追究几个管理干部，就算完了。为了防患于未然，除直接责任人外，主要领导及主持被问责事件工作的相关负责人的责
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任，也应该被追究。这样，领导干部在岗位上才能真正负责起来。其次，关联部门问责。以往的责任追究往往到直接责任人便止步，以后，我们对组织人事部门、纪检监察部门的责任，即在“用人失当”、“监督落空”方面的相关责任也要追究。第三，对屡禁不止者要升级加重追究处理。比如铁路总公司设定的“工程安全质量管理红线”、集团公司的“外部劳务管理六条禁令”、“财务人员十不准条令”要求，这些都是项目管理中的高压线，也是各级管理者职业操守的底线，任何人都不可以逾越，一旦触及，不分亲疏，必将严肃追究，升级加重处理，比如应给予党内警告处分的，就升级给予严重警告处分。特别是对顶风而上、一意孤行、藐视制度、拆解制度、打擦边球、顽固的与集团公司的管理制度相悖者、更要从重从快处理。对处罚过的相关责任人的再次任用要制定严格的标准和要求，坚决杜绝“带病上岗”和“异地上岗”的现象，让那些抱有“非我不能”和“异地为官”的人无处遁形。
最后，我再强调几项重点工作：
一是经营承揽必须严格进行风险评估。上半年，我们始终坚持经营承揽为企业发展“第一要务”的原则，积极主动，抢抓机遇，主动经营，成效显著。但我们要清醒认识到，路外比例仍然较低，海外经营仍无突破。在当前国家基建投资形势不明，特别是铁道部政企分开这一重大改革对国内铁路市场发展产生影响，年内最终能够开工几项，目前无法预料。我只强调一点，“五不
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揽”原则应该是我们各级单位经营承揽的底线，不得突破。在经营工作上，我们要更加理性、更加理智，不能为了承揽而经营，更不能饥不择食，不要认为拣到篮子都是菜，特别是路外、海外的经营，必须经过集团公司风险评估再介入，严防个人拍板说了算，给项目留下隐患，给企业带来损失。
二是加强管控、抢抓机遇，确保在建项目有序推进。其一，当前，除几个收尾配套项目，集团公司在建及新上项目还没有出现因建设资金短缺造成停工、窝工的现象，在经济形势尚不明朗的情况下，在项目资金充裕的情况下，各项目要早做准备，抓住时机，争取多干活、多计价、多要钱，避免日后出现被动局面。
其二，下半年有一半时间是雨季、汛期，还有一个月的冬季，最佳施工时期不足两个月，只有抢抓机遇，见缝插针，才能有所成效。
1.重点督控，确保年内开通项目到期必成。今年业主列为开通的项目有：兰新新疆段、津秦客专、大西客专、邯济、拉日铁路、天平铁路、奇木高速、建泰A2标、共玉公路、卡杨Ⅰ标、小西湖改造、玉树援建、南水北调等工程项目。各指挥部、各参建公司主要领导要高度重视，早采取措施，早安排，越往后拖，投入越大，目前看：巴珠、卡杨按期开通的压力非常大。
2.其他项目要有计划、安全、合理推进，严格按优化的施工组织实施，通过现场合理严谨的调整，保证计划的正常。这里要强调，工程项目要多动脑筋，一人想不过来要大家想，就是不能
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