2.3外包与制作
从20世纪70年代开始，耐克便把制造环节外包给很多亚洲国家。外包使耐克获得了廉价的劳动力，并从供应商那里拿到了大量的折扣。此外，外包能够使顾客更快地从市场获得最新的产品，减少资本投入的风险。另一方面，在销售上，这种“期货”下单计划允许和零售商提前5到6个月预先订下运输保证书，保证90%的订货会以确定的价格在确定的时间运到。
针对接包商的不同情况，耐克公司采取不同的态度：
1、对于一些高档的发达的企业，耐克公司让其生产最新的和最贵的“代言产品”。这种接包商数量较少，能够承担较高的生产成本，它们通常与耐克公司共同开发新产品，并在新技术方面与耐克公司共同投资。
2、对大规模的接包方来说，它们一般只生产某一种类型的鞋，如篮球鞋，并且是纵向联合的。耐克公司没有与其联合开发产品，因为每个厂家可能要为七八个其他发包方生产以保证其规模。
3、对于发展中国家的接包方，耐克公司认为其是最有吸引力的。因为它们的劳动成本低，地点分布广泛。这些公司都是专门承接耐克公司的发包业务的，耐克公司用一个一个有效的指导计划把它们发展成更高级的供应商。为了帮助发展中的资源和发达的伙伴，耐克公司努力把双方连接起来，发达的伙伴通过提供培训，协助融资以及把自己的一些劳动密集型生产活动转给这些单位来帮助发展中的资源。
过去，身在香港的耐克员工只能通过两种方法得到最新的鞋类产品设计图样：或者每隔三四周乘飞机经过15个小时的旅程到公司的总部，或者等待从总部那边飞来的人将图纸带过来，其间的等待是很漫长的。从耐克公司总部的鞋类产品设计，到材料研究、选型，再到生产，最后到商店上架，整个周期一般需要18个月的时间。在这段时间里，因为地理位置的限制，信息的流动是间断的。
现在，耐克公司的全球产品信息网络能使身处世界各地的员工得到各种各样的关于耐克公司鞋类产品的信息。无论是最老式的设计图样还是最新的销售情况都可以在这个庞大的全球网络中找到，它实现了从设计到销售之间
信息无缝、持续的流动。同时，互动地交流将全球协作提升到一个新的高度。就像耐克人说得那样：耐克是一个全球性的公司，而不是一个总部设在美国的跨国公司。
耐克公司从1999年开始使用电子数据交换（EDI）方式与其供应商联系，直接将成衣的款式颜色和数量等条件以EDI方式下单，并将交货期缩短3至4个月。它同时要求供应布料的织布厂先到美国总部上报新开发的布样，由设计师选择合适的布料设计为成衣款式后，再下单给成衣制造商，而且成衣制造商生产的布料也必须是耐克认可的布料商生产的。这样一来，织布厂必须提早规划新产品供耐克公司选购。由于布料是发包方指定，接包商订布的时间就会缩短，成衣商的交货期也就越来越短，从以往的180天缩短为90天。显然，耐克公司的库存压力就减轻了。
此外，耐克公司还投资5亿美元构建起一个具有快速反应能力的供应链系统。在耐克全球600家以上的接包方的库房里，都安装有耐克的信息控制系统，各家接包厂商的品种和存货，耐克总部同步获悉，没有时间差，没有中间信息传递过程的失真和消耗。快速反应系统创造了超越其它企业的附加价值，供应链在日积月累的系统构建和不断增值中逐步转化为价值链。
2.3.1 Nike生产外包战略分析
著名战略学家迈克尔R26;波特教授在他的价值链分析模型中强调指出产业链的不同阶段增值空间存在很大差异，维持上下游竞争优势对构建企业核心竞争能力意义重大。台湾宏碁集团董事长施振荣先生结合自己多年从业经验、耐克现象和波特教授的价值链分析模型指出：在PC产业链乃至整个制造业，上游的研究开发与下游的销售服务工序附加值较高，而中间的组装工序属于劳动密集型工序，由于标准化作业的采用和竞争的加剧，利润空间最小，因而整个PC产业制造工序流程的附加值线条就形成一个两头高、中间低的U型曲线，看上去就像微笑的嘴唇，施先生称之为“微笑曲线”。
耐克公司之所以能够以生产外包的方式取得巨大成功就是因为其牢牢把握住了这条“微笑曲线”的两个价值制高点：上游的研发设计与下游的营销。
在研发方面，耐克公司通过持续大规模的投入和研发流程的精细化，保持着
在运动服装领域世界领先的地位。耐克l980年就建立了运动研究实验室(Sport Research Lab)，1984年设立先进产品工程部门(Advance Product Engineering)。这两个部门的运作，保证了耐克在运动服装领域的技术领先，确保其不断研发出新的产品。
耐克自身在生物力学、运动生理学、工程学、工业设计及相关领域不断投入，还与研究委员会和顾问机构保持密切联系。这些外部组织由运动员、教练员、行业的经营管理人员、整形外科医生及其他专家组成。在研发阶段，耐克还雇佣专业运动员测试和评估产品性能，充气鞋、减震器等运动鞋领域的重要创新技术都来自于耐克。
在营销方面，耐克始终注重品牌的强化与控制。耐克的主要顾客群是年轻一代，对于年轻人来说最大的价值是自我实现的价值，耐克通过强烈的心理暗示、树立意见领袖帮助消费者，尤其是年轻一代，获得了张扬自我个性的机会，这为耐克带来了庞大的忠诚消费群体。篮球飞人迈克尔R26;乔丹和高尔夫天才老虎伍兹为耐克品牌的成功立下了汗马功劳。他们的共同点都是创造了无人能够创造的体育神话，其运动成绩的光环已经超越了纯粹意义上的运动。这两个人的号召力是无与伦比的，他们代言耐克的产品也将耐克的“微笑曲线”的高点带到了一个新的高位。
耐克极其重视商标和专利的保护。耐克在几乎所有产品上都运用商标，耐克相信：商标是公司与竞争对手区分、公司产品与竞争对手产品区分的一个重要因素。耐克认为商标是其最有价值的资产，并已经在100多个国家和地区注册。此外，耐克还拥有很多用于产品营销的其他商标。
生产外包的目的就是让其他更具成本优势的企业来完成产品生产，在整个供应链上实行聚焦战略，专注于自己擅长的领域进行经营，耐克就是这一原则的成功实施者。耐克的生产采用全部外包的方式的前提是其拥有强大的研发能力和市场营销能力，而这两点也是消费者的关注焦点。客户往往愿意为自己的偏好付出溢价，从客户出发，与客户交流、沟通可以帮助耐克认识到客户的偏好，并进一步明确了满足客户偏好的价值链中附加价值高的环节。耐克以客户为中心设计自己的外包的运营模式，从而使其获取超出传统经营模式的高额利润。 2.3.2 Nike公司全球矩阵式组织结构
从纵向来看，耐克的全球组织结构分为三个层次：全球总部，区域总部和国家/地区总部。按照地理位置和市场特性，耐克将全球划分为四大区域。
2.4产品入库
产品入库：产品入库，是将工厂生产出来的产品，运送到耐克各个国家/地区的分销中心的过程。
2.4.1 Nike产品入库流程图
2.5产品分销与出库
产品分销与出库，是录入客户的订单，制造出来的产品进入分销中心后，系统给订单分配库存，分销中心按照分配的库存，进行拣货和产品运送包装，最终将产品递送给客户，并收取客户费用的过程。Nike拥有先进的分销与出库流程管理系统，能够让商品尽快到达各分销店铺。
图2.5.1产品分销与出库过程
三．Nike供应链目前面临的挑战
3.1入库挑战
耐克无法及时知道运输状况，比如离港时间、预计到港时间、通关状态等。耐克的入库过程面临的上述挑战，造成的问题在于耐克是否需加大人力物力了解运输情况，如果了解运输情况不充分是否会影响耐克整体的供应链运行。但我们知道如果整个供应链中其中一环我们了解不充分会对整个供应链的运行产生连带效应，因此耐克的产品入库过程虽然简洁方便易操作，但是由于不能充分了解产品的运输情况，就无法达到第一时间做出应对突发情况的解决方案，这样会对耐克造成极其不利的影响。
3.2.信息交流的挑战
耐克的系统不能与物流服务供应商的信息系统进行整合，从而导致信息不能在耐克与物流服务商之间进行数据共享。由于耐克的系统对立于其他系统，因而无法与其他系统信息进行对接，造成信息交流不通畅。信息堵塞可能产生突发问题解决速度慢效率差，让顾客满意度下降等不良效应。当务之急耐克应当采取积