下商业银行快速发展的必要条件之一。
Z银行2012年拥有员工37195人，从年龄结构看，与其他老牌商业银行相比（以工商银行为例），Z银行员工比较年轻。以2012年为例：35岁以下员工占全体员工的比例为75.56%，36岁-45岁员工占全体员工的比例18.08%，45岁以上的员工占全体员工的比例只有6.41%。（图4.7 、图4.8）。
图4.7 Z银行员工年龄结构图（数据来源：中国金融年鉴）
图4.8工商银行员工年龄结构图（数据来源：中国金融年鉴2012）
从员工的学历结构来看，同样与工商银行相比，Z银行员工整体受教育水平较高.以2012年数据来看，Z银行拥有学士以上学位员工总数占比72.03%。（表4-1）
表4-1 Z银行与工商银行员工学历分布对比表 工商银行 学位 数量 占比 博士 422 0.10% 硕士 12118 3.00% 学士 167457 41.52%
Z银行 数量 119 1555 22956 占比 0.35% 4.55% 67.13%
大专 中专及以下 合计 151939 71415 403351 37.67% 17.71% 100.00% 8313 1252 34195 24.31% 3.66% 100.00% 数据来源：中国金融年鉴
从这两个结构分布中不难得出这样的结论：Z银行的人力资源储备已经达到了一定水平，这样的员工整体素质，可以很好的为其后续快速发展提供稳定的动力。
3、拥有先进的运营体制
Z银行是国内较早完成股份制改造的商业银行，建立了符合现代企业制度要求的公司治理结构，具有更加灵活的经营机制和先进的经营理念，优化了资源配置，提升了盈利能力。在股份制改造过程中，Z银行引进了国外的战略投资者，与欧洲领先的西班牙对外银行（BBVA）建立了优势互补的战略合作关系。2007年4月27日，Z银行在上海交易所和香港联合交易所成功同步上市，公司治理结构得到了优化。经过二十多年的发展，Z银行已成为国内资本实力最雄厚的商业银行之一，是一家快速增长并具有强大综合竞争力的全国性商业银行。其树立了股东价值最大化的经营目标。目前正在大力提倡发展个人理财业务，拟构建以客户为中心的市场营销和服务体系，以提高对目标市场与优质客户的营销能力。通过构建先进的科技应用管理平台，推动产品和服务的创新。这些新的举措和灵活的经营机制，无疑为其发展个人理财业务提供了良好的环境。
4、领先的国际业务
Z银行较早开始中间业务中的外汇结算业务商业银行之一，并在国内首批获得跨境贸易人民币结算试点资格，拓宽Z银行国际化经营平台，加上Z银行可替代性不大的结算产品，让Z银行一直保持股份制商业银行的领先地位。
在2012年，Z银行主动调整国际化发展节奏，拓展服务链条。提升发展效能，排查业务风险，实现了业务健康较快发展。同期，Z银行顺应货物贸易核销和直投政策等外汇管理新的政策要求，推出了各种便利化结算服务指引，同时通过提供客户培训、24小时交单无截止等特色服务，提升了客户服务质量，抢先占领行业政策调整带来的先机。
二零一二年，Z银行实现国际收支口径项下收付汇量（包括贸易、非贸易和
资本项下）2396.63亿美元，比上年增长8.59%，市场份额4.55%，在全国性商业银行中排名第六（根据国家外汇管理局国际收支统计月度报表排名），位列股份制银行首位，实现跨境人民币实际收付汇量1531亿元人民币，市场占有率5.30%；实现国际业务中间业务收入25.80亿元人民币，比上年增长29.32%。
5、较低的经营管理成本
一家商业银行的经营管理能力，可以通过经营管理成本来衡量，而成本收入比就是一个很直接的数据，可以理解成为各项成本占总收入的比重。图4.9为各上市股份制银行2012年成本收入比，民生银行该数据为34.01%，招商银行为35.98%，而Z银行仅为31.51%，相比处于较低的水平。说明在同业中，Z银行的经营管理能力较强，能够更加充分的利用现有资源使其产生更多效益。
图4.9 各股份制上市银行成本收入比（数据来源：各银行2012年年报）
4.2.2劣势 1、营业网点较少
我国境内地域广袤，营业网点的多少直接关系到服务质量与客户的认可度，Z银行作为改革开放后发展起来的股份制银行，在发展深度上无法与国有五大行相比，目前Z银行的网点主要分布在珠三角、长三角以及京津唐、环渤海等经济发达地区，在中西部则主要布局在各大省会城市，网点数量的缺乏直接影响到了服务质量，进而无法取得更多的客户。虽然Z银行在近年大力发展新网点，但是其在数量上的差距不是在短期内就可以弥补的。
从表4-2中可以看出，虽然Z银行的网点数量在股份制银行中仅次于招商银
行，但是与国有银行相比，在网点数量上几乎是没有可比性的。而恰恰，网点是开展个人理财业务的重要载体之一，网点数量上的不足，对于Z银行个人理财业务后续的发展，可谓是掣肘颇多。 表4-2 主要国有及股份制的所有网点个数 中国农行 中国工行 中国银行 中国建行 交通银行 中国邮政储蓄银行 Z银行 中国民生银行 华夏银行 中国光大银行 招商银行 广发银行 兴业银行 上海浦东发展银行 数据来源：中国金融年鉴
银行网点个数 24370 17000 11571 13581 2637 37987 773 590 426 689 897 564 647 741
2、缺乏严谨高效的管理机制
Z银行在个人理财业务管理体系方面，职能部门各自为政，无法形成合力。对于个人理财业务涉及的资产、负债和中间业务的产品开发、市场营销、业务管理、客户服务分别由多个机构管理，导致前后台业务条块分割，造成存在严重的发展与内控的矛盾，存在大量内部沟通方面的内耗工作。对总行来说，分行拥有相对独立的经营管理自主权，总行对分行的业务垂直管理相对弱化形成了“条块交叉,以块为主”的管理体制。而在分行内部，各支行又是分行的利润和成本中心，支行在其区域或职责范围内全面开展各项业务，对各项业务指标负全面责任。个人理财业务的主线管理途径为：由分行副行长分管——分行零售业务部主抓
——支行零售行长主管——支行理财经理，网点的营业部及柜台人员虽然放在支行管理其业务指导是分行会计管理部主抓，而不是零售业务部负责管理。
他们的收入仅仅与柜台操作业务量和业务差错主要相关，并非与分支行的业务发展相关。他们的工资、绩效、人员变动,这些支行都无调配权利。这种条块分割的模式，使分行无法充分调动行内各职能部门相互协作、协同作战，无法做到整个分支行分工井然有序，朝共同的目标而战，集中力量争夺个人理财市场，也无法为客户提供令人满意的一站式服务。
3、缺乏有效的绩效考核机制 （1）缺乏科学的考核指标
Z银行的考核仍以银行自身业务量为基础，以分支行网点为经营单位，采用单项指标（发生额、余额）或多项互相矛盾的指标进行考核，主要的四大单项指标如：月末、年末储蓄时点指标；月末、年末管理资产余额；月末、年末贵宾客户数；储蓄日均。这样的考核使储蓄时点指标和管理资产指标之间存在一定矛盾，也造成个人理财业务的发展与传统储蓄业务存在矛盾。因为个人理财业务是从传统的储蓄业务演变而来，最初Z银行推行理财业务目的并不完全是为了增加中间业务收入，而在于争夺存款、提高市场份额，巩固中高端客户，减少客户流失。历史遗留问题给个人理财业务发展带来制约，在目前考核体制下，目前这对矛盾尤其突出，主要是为控制贷款规模，银监会要求各银行存贷比控制在75%以内，分行势必要采取要么降低贷款发放量，要么提高存款的占比的方法才能做到，但银行更会采取增加存款的方式来实现。由于个人理财业务作为表外科目是不计算在存款之列的，若过多的销售个人理财，势必会对储蓄业务造成分流，使分支行在个人理财业务和储蓄存款业务间陷入两难。因此，揽存任务还是Z银行分支行工作的重中之重，在两者的矛盾无法兼顾情况下，自然会弃个人理财业务而取传统储蓄。
长期以来，上至分行行长下至各支行行长，同时管对公业务和个人理财业务，他们既要负责对公业务的发展，又要兼顾个人理财业务的长足发展，迫于业绩压力，分支行行长会侧重用更多的资源和精力去完成比较容易的对公业务，而忽略量小见效不快的个人理财业务。分支行行长这样的体系制约了个人理财业务的发展。
（2）缺乏员工业绩提升的有效激励措施