B.总经理投入的管理时间不够，致使营销人员产生了看法
C.总经理的管理幅度太宽，以致无法对营销队伍进行有效的管理 D.营销队伍的管理层次太多，使得总经理无法与营销人员有效沟通
3.某公司有员工64人，假设管理幅度为8人，该公司的管理人员应为多少人？管理层次有多少层？【B】
A. 10人 4层 B. 9人 3层 C. 9人 4层 D. 8人 3层
4.某总经理把产品销售责任委派给一位市场的副总经理，由其负责所有地区的经销办事处，但同时总经理又要求各地区经销办事处的经理直接向总会计师汇报每天的销售数字，总会计师也可以直接向各经销办事处经理们下达指令。总经理的这做做法：【 B 】 A体现了权责对等原则 B违背了命令统一原则 C违反了集权化原则 D提高了管理效率
5.内部招聘的最主要的缺点是【A】 A引起同事不满
B有历史包袱，不能迅速展开工作 C要花很长时间重新了解企业状况 D知识水平可能不够高
三、填空题:
1.管理中的组织职能就是在（管理劳动分工）的基础上，设计出组织所需的（管理职务）及其之间的关系。
2.组织设计的任务是提供组织的（组织结构系统图）和编制（职务说明书） 3.命令统一原则是指（组织中的任何成员只能接受一个上司的领导） 4.人员配备是在（组织设计）的基础上进行的。
5.人事考评首先是为了列出企业（人力资本）的清单，了解企业的（管理队伍）的基本状况。
四、简答题：
1.组织结构设计的步骤是什么？
1.职务设计与分析。职务设计与分析是组织设计工作的最基础的工作。职务设计是在目标活动逐步分解的基础上，设计和确定组织内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析担任每个职务的人员应负的责任，应具备的素质。
2.部门划分。根据各个职务所从事的工作内容的性质以及职务间的相互关系，依照一定的原则，可以将各个职务组合成被称为“部门”的管理单位
3.结构的形成。职务设计和部门划分是根据工作要求进行的，在此基础上还要根据现有人力资源状况，对初步设计的部门和职务进行调整，并平衡各部门、各职务的工作量，以使组织结构合理，那么剩下的任务便是根据各自工作的性质和内容，规定各管理机构之间的职责、权限以及义务关系，使各管理部门和职务形成一个严密的网络。
2.组织设计的任务是什么？设计时要考虑哪些因素的影响？
任务：设计组织的结构是执行组织职能的基础工作，提供组织结构系统图和编制职务说明书。 3.组组设计时要考虑哪些因素的影响？
考虑因素：经营环境、经营战略、技术及其变化、企业发展阶段、企业规模。 4.组织设计根据哪些基本原则？
需要遵守的原则：因事设职和因人设职相结合的原则、权责对等的原则、命令统一的原则。
3.内部和外部招聘各有什么优缺点？
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外部招聘： 优点有：1.有外来优势，没有历史包袱2.能平息和缓解内部竞争之间的紧张关系；3.能带来新鲜血液 局限：1外聘干部不熟悉内部情况2.组织不能对应聘者深入了解。3.打击内部员工的积极性
内部招聘： 优点有：1.有利于鼓舞士气，提高工作热情。2.有利于吸引外部人才3.保证选聘的正确性4.有利于使受聘者迅速展开工作。 局限：1.造成同事间气氛紧张2.可能造成近亲繁殖。
五、论述题
1.非正式组织的作用是什么？如何发挥非正式组织的作用？
积极作用：1.满足职工需要2.便有产生和加强合作精神3.起到一定培训作用4.能起到维持组织的正常秩序。
消极作用：1.当与正式组织目标冲突时可能对正式组织不利影响2.非正式组织要求成员一致性的压力会束缚 成员的发展3.非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。
要发挥非正式组织的作用要求：1.认识其存在的必然性和客观性，允许甚至鼓励其存在，为其形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合2.建立和宣传组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极贡献。
2.请说明直线——职能制、事业部制和矩阵制组织结构类型的特点，并评析各自的优缺点。
直线职能制：以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。职能部门制订的计划、方案，以及有关指令，统一由直线领导者批准下达，职能部门无权直接下达命令或进行指挥，只起业务指导作用。
直线职能制优点：既保持了直线制的集中统一指挥的优点，又吸收了职能制发挥专业管理的长处，从而提高了管理工作的效率。
直线职能制不足：权力集中于高层，下级缺乏必要的自主权；各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节与矛盾；各参谋部门与指挥部门之间的目标不统一，易产生矛盾；信息传递路线长，反馈漫，难以适应环境变化。
事业部制：以产生目标和结果为基准来进行部门的划分和组合。主要特点是“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理。这种组织结构形式，就是在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干事业部，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理上拥有很大的自主权。总公司只保留预算、人事任免、政策指定和重大问题的决策等权利，并运用利润等指标对事业部进行控制。在这种类型的组织中，重要决策可以在较低的组织层次作出，它有利于以一种分权的方式来开展管理工作。一般适于在具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业中采用。
事业部制的优点：提高了管理的灵活性和适应性；有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力做好有关企业大政方针的决策；便于组织专业化生产，有利于提高生产效率。
事业部制的不足：增加了管理层次，造成机构重叠、管理人员和管理费用增加；各事业部独立经营，各事业部之间的人员互换困难，互相支援差；各事业部经常从本部门出发，容易滋长不顾公司整体利益的本位注意和分散主义倾向。
矩阵制组织结构：又纵横两套管理系统组成的组织结构，一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。也就是既有按只能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构。该结构适应于以项目为生产主题的，在需要对环境变化作出迅速而一致反应的企业中使用。
矩阵制组织的优点：将组织的横向联系和纵向联系很好的结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题；具有较强的激动性，能根据特定需要和环境的变化，保持高度的适应性；把不同部门、具有不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发，集思广益，在发挥人的才能方面有很大的灵活性。
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矩阵制组织的不足：在资源管理方面存在复杂性；小组成员是各只能部门临时抽调的，任务完成以后要回原职能部门工作，容易使小组成员产生临时观点，不安心工作，稳定性差；权责不清，容易造成管理秩序混乱。
六、案例分析题
小型机械厂经理的困惑
王新是一家生产小型机械的装配厂经理。每天王新到达工作岗位时都随身带来了一份列出他当天要处理的各种事物的清单。清单上的有些项目是它总部的上级电话通知他需要处理的，另一些是他自己在一天多次的现场巡视中发现的或者他手下报告的不正常的情况。
一天，王新与往常一样带着他的清单来到了办公室。他做的第一件事是审查工厂各班次监督人员呈送上来的作业报告。 他的工厂每天24小时连续工作，各班次的监督人员被要求在当班结束时提交一份报告，说明这班次开展了什么工作，发生了什么问题。看完前一天的报告后，王新 通常要同他的几位主要下属人员开一个早会，会上他们决定对于报告中所反映的各种问题应采取些什么措施。王新在白天也参加一些会议，会见来厂的各方面访问者。他们中有些是供应商或潜在供应商的销售代表，有些则是工厂的客户。此外，有时也有一些来自地方、省、国家政府机构的人员。总部职能管理人员和王新的直接上司也会来厂考察。当陪伴这些来访者和他自己的属下人员参观的时候，王新常常会发现一些问题，并将他们列入到他那待处理事项的清单中。王新发现自己明显无暇顾及长期计划工作，而这些活动是他改进工厂的长期生产效率所必须作的。他似乎总是在处理某种危机，他不知道哪里出了问题。为什么他就不能以一种使自己 不这么紧张的方式工作呢？
根据上面的案例，请回答如下问题：
1、从管理职能及部门划分的角度，王新的工厂采取了什么样的组织结构形式？可以对王新的工作做一种什么样的分析？
答案要点：王新的工厂采取了直线制的组织结构形式，由于没有很好的专业化分工，所以王新事务很多，没有办法把事情都做好
2、你认为什么样的组织结构最适合王新的公司？
答案要点：我认为直线制能制的组织结构适合王新的公司，直线制能制能很好的解决专业化分工的问题，由于王新的公司规模不大，比较适合直线职能制的组织结构
第七章 落实权力 一、名词解释：
权力：是指为了达到组织目标而拥有的开展活动或指挥他人行动的权利。
职能权力：是某一人员或部门根据高层管理人员的授权而拥有的对其他部门或人员直接指挥的权力。 授权：管理者把由其全权负责的一项任务委托给下属。
集权：意味着决策权在很大程度上集中在较高管理层次的职位上。 分权：表示决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上。
二、选择题 1、（ A ）是组织中上级指挥下级工作的权力，表现为上下级之间的命令权力关系。 A、直线权力 B、参谋权力 C、职能权力 2、发挥专业人员的作用往往是指发挥（ B ）的作用。 A、直线权力 B、参谋权力 C、职能权力 3、（ B ）是和威胁相联系的迫使他人服从的力量 。 A、支配权 B、强制权 C、奖赏权
4、通常要求一个下级只接受一个上级的授权，并仅对一个上级负责，这是指：（B）。
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A、明确授权目的原则 B、命令统一性原则 C、加强监督控制原则 5、（ B ）是一种多角化经营的控股公司结构。
A、U型结构 B、H型结构 C、M型结构
三、填空题
1、 传统 被授予， 下属接受指挥的意愿 2、 参谋 直线
3、 支配权 、 强制权 、 奖赏权 。
4、 分派任务 、 授予权力 、 明确任务 、 确立监控权 。 5、分权 ， 集权 。
四、简答题
1、如何协调好直线人员和参谋人员之间关系，请你谈谈你的建议。答：P212 2、谈谈授权的益处。答：P215-216
3、下级不愿意接受上级授权的原因有哪些？答：P217
五、论述题
请你详细论述影响集权与分权的主要因素。P225整页
六、案例分析题
1.B 2.B 3.D 4.C 5.A 6.B 7.A 8.C 9.B 10.分析要点:
（1）集权是指决策权主要集中在组织的较高管理层次上；分权是指决策权主要分散在组 织的较低管理层次上。
（2）集权和分权对组织来讲都是不可缺少的，但集权与分权是个相对的概念。也就是说，完全集权或完全分权的组织均难以有效地运行。
（3）当公司业务单一时，集权效率可能更高，但公司壮大时，分权为必然；
案例中当公司壮大时必然会分权，但关键是如何把握集权与分权的度；显然案例中的分权和收权的度都没把握好，以至于出现分权会各自为政，收权会引起分公司经理的不满；
作为公司总裁的助理，可根据以下因素来决定一个组织是更为集权还是更为分权，并提出相应建议：
当环境稳定时：低层次管理者不具有高层管理者那样做出决策的能力或经验；低层次管理者不愿意介入决策；决策重要；组织正面临危机或失败的危险；企业战略的有效执行依赖于高层管理者对所发生的事拥有发言权，这些情况可建议采取集权方式。
当环境复杂且不确定时：低层管理者拥有做出决策的能力和经验；低层管理者要参加决策；决策不重要；公司文化容许低层管理者对所发生的事有发言权；公司各部在地域上相当分散；企业战略的有效执行依赖于低层管理者的参与以及制定决策的灵活性，这些情况可建议采取分权方式。
第八章 领导艺术 一、名词解释
1、领导：个体对他人施加影响，带领和指导他人活动以实现群体或组织目标的过程。
2、专制领导作风：指以力服人，靠权力和强制命令让人服从的领导作风，它把权力定位于领导者个人。
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3、领导权变理论：现代管理学理论之一，主要研究领导行为和领导有效性的环境因素。核心观点是认为领导行为应该随着环境因素的变化而变化。
4、领导品质理论：现代管理学理论之一，主要研究领导的品行、素质对领导有效性的影响。传统领导品质理论认为，领导者的品质基本上是天生的；现代领导品质理论认为领导者的个性品质是在组织管理的实践中形成的，是后天可以培养的。
5、成熟度：人们对自己的行为承担责任的能力和愿望的大小。包括任务成熟度和心理成熟度。
二、选择题 1、“士为知己者死”这一古训反映了有效的领导始于（ D ）
A. 上下级之间的友情 B.为下属设定崇高的目标 C. 为下属的利益不惜牺牲自己 D. 了解下属的欲望和需要 2、根据权变理论，领导是否有效取决于（ C ）
A. 稳定的领导行为 B. 领导者的品质权威
C. 领导者能否适应其所处的具体环境 D. 是专制型领导还是民主型领导 3、一个企业中的管理者为了提高自己对下属的领导效果，他应当（ A ） A. 提高在下属中的威信性影响力 B. 尽量升到更高的位置
C. 采取严厉的惩罚措施 D. 增加对下属的物质刺激，因为每个员工都是“经济人” 4、某部门主管将注意力几乎都放在了对任务的完成上，而对下属的心理因素、士气和发展很少关心。根据管理方格理论，该主管的领导作风属于（ B ）
A. 贫乏型 B. 任务型 C. 中庸型 D. 战斗集体型
5、领导者采用何种领导风格，应当视其下属的“成熟”程度而定。当某一下属既不愿也不能负担工作责任，学识和经验较少时，领导对于这种下属应采取如下哪种领导方式？（ A ） A. 命令型 B. 说服型 C. 参与型 D. 授权型 6、依据领导生命周期理论，适合于低成熟度情况的领导方式是（ D ）
A. 授权型领导 B. 参与型领导 C. 说服型领导 D. 命令型领导
三、填空题
1、根据赫茨伯格的双因素理论，基本工作条件属于（保健因素）.
2、某部门主管将注意力几乎都放在了对任务的完成上，而对下属的心理因素、士气和发展很少关心。根据管理方格理论，该主管的领导作风属于（任务型）
3、某企业规定，员工上班迟到一次，扣发当月50%的奖金，自此规定出台之后，员工迟到现象基本消除，这是哪一种强化方式？（负强化） 4、在管理方格理论中，“9.9型”管理方式称为（团队型管理方式），这是最有效的一种管理方式。 5、按照领导生命周期理论，领导者与下属共同参与决策，领导者着重给下属以支持及其内部的协调沟通，这种领导方式称为（参与式）。
四、简答题
（一）谈谈领导和管理的区别。
1、定义不同：领导是个体对他人施加影响，带领和指导他人活动以实现群体或组织目标的过程。管理是通过综合运用各种资源以有效地实现目标的过程。
2、对象不同：领导的对象是人。管理的对象不仅包括管人，还包括技术、信息、资金等。
3、本质不同：领导是对下属施加影响的过程，主要是依靠追随者的拥护，靠的是下属的自觉。领导从根本上来讲是一种影响力，是一种追随关系。管理是建立在合法的职务权力基础之上对下属进行指挥的过程。
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