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政治学与行政学11级《人力资源开发与管理》期末复习题答案 第一章 导论 简答题： 1.人力资源管理兴起的原因 （1）二战之后，以原苏联为首的东方国家经济得到蓬勃发展。 美国：大幅度增加教育和科学研究的投入，培养好素质人才，以增加经济实力与军事实力 （2）马歇尔计划的成功实施与西欧的迅速复兴. 具有技术知识和基础技能以及学习新技术能力的工人； 由于“经济之谜”的解决导致人们对人力资源的真正认识。 “现在经济增长之谜”and“库茨涅茨之谜” 舒尔茨（1962）：物质因素+人力因素 2.人力资源的性质 （1）生物性（最根本的性质） 自然属性与生理特征，需求，影响绩效。（激励理论） （2）能动性（区别于其他资源的本质） 主动地位，创造性思维的潜能。 （3）时效性（生命周期：16＜30＜50＜60）不可储存，自然磨损性，折旧性，开发使用必须及时。 （4）增值性（推进经济增长的发动机）越使用越增值，经济增长的“发动机”。 （5）社会性（人的本质的一切社会关系的总和） 注重人与人，人与群体，人与社会的关系协调，注重团队建设。 （6）可再生性（可多次开发） 开发与自我开发，挖掘潜能 （7）难以模仿（独一无二） 独特的发展历史，独一无二的组织价值标准和文化氛围。 3.人力资源在不同经济形态中的地位 （1）土地资源主导的农业经济时代 人始终依附于土地，甚至被“物化”为生产工具，主动性，创造性长期受到压抑。 古希腊色诺芬：农业是其他技艺的母亲和保姆；手工业是一种粗俗的技艺。 （2）金融资源主导的工业（资源）经济时代 工业经济时代，人的发展最大的特点就是人身自由的实现 但经济社会的发展主要依托的是资本（核心）与能源的利用 （3）人力资源主导的知识经济时代 信息产业成为社会经济的主导产业 知识经济时代是以人力资源为核心生产要素的时代 4.人力资源在21世纪的作用 （1）人力资源的独特性成为组织的重要的核心能力，人才质量成为衡量组织整体竞争力的标志。 人力资源战略作为组织发展的核心战略； 人才竞争特别是企业家人才和特殊科技人才的竞争白热化。 （2）人力资源的贡献改变了资本所有者与只是所有者之间的博弈关系。 知识经济时代成为人才主权时代； 资本单方面参与利润分享—知识创造者和职业企业家具有对剩余价值的索取权（人才短缺现象） （3）人力资源的开发和使用将彻底改变人类社会的生产、生活方式。 产业结构“软化”，使服务业(包括第四产业—知识产业)比重上升，病占主导地位； 现代科技革命全方位渗透，生产方式知识密集度高，不断发现创造可利用各种资源。 5.当前中国企业人力资源管理中存在的问题 （1）国家体制问题对企业人力资源管理的制约，部分企业（尤其是国有企业）的观念依然非常落 1
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后。 （2）没有将人力资源管理作为企业管理系统中的一个子系统来看待，对于人力资源管理的理解过于简单化和片面化。 （3）把人力资源管理纯粹看成是一种技术问题，指望用一两种工具就能帮助企业解决人力资源管理的一切问题。 （4）人力资源管理实践方面盲目跟风，热衷于追随潮流，不注重对企业具体问题的系统分析和诊断。 （5）专业化的人力资源管理队伍还没有形成，尤其是缺乏职业化的人力资源管理人员。 (6)缺乏适应中国国情的人力资源管理技术和工具，研究的滞后制约中国人力资源管理走上规范化和科学化的道路。 6.简述人力资源管理思想基础 （1）经济人假设 代表人物：泰勒、麦格雷戈（X理论） 管理方式：胡萝卜加大棒 （2）社会人假设 代表人物：梅奥 管理方式：满足员工的各种需求 （3）自我实现人假设 代表人物：马斯洛、麦格雷戈（Y理论） 管理方式：注重员工参与；发挥员工积极性、创造性 （4）复杂人假设（权变人性观） 代表人物：薛恩 管理方式：满足不同人的需求；满足个人不同时期的需求 7.基于人性假设的人力资源管理方法 （1）以任务为中心的管理方法（经济人假设） 主要特点：重点在于提高劳动生产率和完成任务；使用“胡萝卜加大棒”政策；管理是少数人的事；严格的等级制 （2）以人为中心的管理方法（社会人、自我实现人假设） 主要特点：视人力资源为第一资源；以激励为主要方式；建立和谐的人际关系 （3）以开发为中心的管理方法（社会人、自我实现人假设） 主要特点：强调员工的积极参与；重视对员工的开发；重视环境建设 （4）以优化为中心的管理方法（基于对人的全面认识） 主要特点：没有一种适合于任何时代、任何人的管理方式；适人、适地、适时地提出相应的管理措施（合适的，就是最优的） 理解题： 1.人事管理、人力资源管理与战略性人力资源管理的比较 2.战略性人力资源管理系统 第二章 人力资源战略与规划 简答题： 8.判断核心竞争力的标准 有价值的能力、稀缺的能力、难以模仿的能力、不可替代的能力 9.迈克尔?波特的三种通用战略 1成本领先战略 力求在生产经营活动中降低成本、扩大规模、减少费用，因而可以用低价格和搞市场占有率保持竞争优势。 2
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2差异化战略 使自己的产品区别于竞争对手的产品，保持独特性。企业也可以生产高品质产品来实现这一目的。以优秀品质胜过竞争对手，即让自己的产品在产量、功能、设计、品牌、包装、服务等方面优于竞争对手的产品。 3聚焦战略 企业集中精力于某一个较小较窄的市场中进行生产经营，努力使自已在这一市场缝隙中专门化，弥补其他产品的不足 10.人力资源规划的类型 1 战略性的长期规划（5年或5年以上） 在战略规划层次上，人力资源规划涉及：组织外部因素分析，预计未来组织总需求中对人力资源的需求，估计长期的组织内部人力资源数量，调整人力资源规划。重点在分析问题。 2 策略性的中期规划（2年~5年） 在战术策略层次上，人力资源规划涉及：对人力资源需求与供给量的预测，并根据人力资源的方针政策，制定具体的行动方案。 3 作业性的短期规划（1年~2年） 在作业计划层次上，人力资源规划涉及：一系列的具体操作实务，要求任务具体明确，措施落实 11.人力资源供大于求的调整措施 1.扩大经营规模或开拓新的增长点，以增加对人力资源的需求。2.永久性的裁员或辞退员工。3.鼓励员工提前退休。4.冻结招聘。5.缩短员工的工作时间。6.对富余员工进行培训。 12.人力资源供不应求的调整措施 1.从外部雇佣人员，包括返聘退休人员。2.提高现有员工的工作效率，这也是增加供给的一种有效方法。3.延长工作时间，让员工加工加点。4.降低员工的离职率，减少员工的流失，同时进行内部调整，增加内部的流动来提高某些职位的供给。5.可以将企业的有些业务进行外包，这其实等于减少了对人力资源的需求。 第四章 组织文化 简答题： 13.简述Z型组织的特点 1）长期雇佣职工，整理和改进来自基层的意见 2）考核职工的表现不能过窄，应当全面评定职工各方面的表现，长期坚持下去，作为晋级的依据 3）创造生动的工作环境；重视员工的培训 4）中层管理者起到承上启下的作用 5）畅通的管理体制 6）基层管理者享有充分的权力 7）关心员工的福利 14.简述7S框架 这七个因素是：战略、结构、制度、人员、风格、才能、以及共同价值观。战略、结构、制度是硬性因素，其余四个是软性因素。企业的发展和战略实施需要完善的结构和制度作为保证，而实际制度又是企业精神和战略思想的具体体现；共同价值观具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力的为实现企业的战略目标而努力；人力准备是战略实施的关键；在执行公司的战略时，需要员工掌握一定的技能。在企业发展过程中，要全面考虑企业的整体情况，只有在软硬两方面七个因素充分协调的情况下，企业才能获得成功。 15.组织文化的正功能 3
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1）导向功能。组织文化能对组织整体和组织的每个成员的价值取向和行为取向起引导作用。组织文化可以使组织成员的思想、价值观、行为与组织的目标保持一致，从而确保组织目标的实现。 2）凝聚功能。组织文化把成员的个人目标融入组织的目标，通过共享的价值观、行为准则和道德规范使成员固守在组织之内，并紧密的联系在一起。 3）约束功能。组织文化对组织成员的思想、心理和行为具有约束和规范作用。 4）激励功能。通过以人为中心的软性管理，强调尊重人、相信人，发挥情感因素在企业管理中的作用，最大限度地开发人的潜能，激发组织成员的积极性和创造性。 5）辐射功能。组织文化的建立和组织形象的树立，除了对本组织产生很大影响外，还对社会公众、本地区乃至国内外组织产生一定的影响，在提高组织知名度的同时，还会构成社会文化的一部分。 16.组织文化的负功能 1）变革的障碍。许多强势文化促成了企业的成功，但当环境发生变化，组织需要变革时，既有的组织文化就可能产生观念的惰性，阻碍变革的实施。 2）多样化的障碍。强调观念、行为规范等一致的强文化会对员工施加较大的压力，在它的作用下，员工的适应及趋同行为可能会导致丧失多样化。 3）兼并和收购的障碍。如果两家公司的文化兼容性差，则存在较大的差异和抵触。 17.简述组织文化形成的过程 1）创始人：1）聘用和留住那些与自己的想法和感受一致的人员 2）创始人对成员的思维方式和感受方式进行灌输和社会化 3）创始人把自己的行为作为角色榜样，鼓励成员认同这些信念、价值观和假设，并进一步内化为自己的想法和感受。 2）制度化：将组织先进的价值观和经营理念等转变为具有操作性的管理制度的过程。 3）从制度到习惯：组织文化形成的关键在于要让文化经历从理念到行动，从抽象到具体，从口头到书面的过程，要得到组织成员的理解和认同，转化为组织成员的日常工作行为，形成组织成员的习惯。 1）对组织成员进行培训，让他们认识和接受组织文化 2）组织高层领导着信守组织的价值信念，并身体力行 3）树立榜样，典型引导 4）让员工参与组织文化建设 18.组织文化变革的条件 1）大规模危机出现。这可以成为动摇现状的一个“震源”，促使人们对现有文化的适应性产生怀疑。 2）领导职位易人。新的高层领导可能被认为对危机具有更强的反应能力，而新领导往往会给组织带来一种不同的价值观。 3）组织新而小。新建立的组织，其文化的渗透力较弱。管理当局也更容易传播它的新价值观。 4）组织文化弱。一种组织文化愈是广泛渗透并在成员中形成对总价值观的高度认同，就愈难得到改变。相反，较弱的文化比较强的文化具有更大的可变性。 第五章 组工作设计与工作分析 论述题： 1.论述工作设计的方法 工作设计的方法：工作专门化，工作轮换，工作扩大化，工作丰富化，工作特征模型 1）工作专门化注重劳动分工，强调动作和时间，特点是单一化，标准化和专业化，优点是熟练程度高，生产效率快，缺点是有厌倦感，非经济性。 2）工作轮换注重横向轮换，不改变工作设计。优点是兴趣，新鲜感，多面手，适应能力强；有组织活力，人才储备，部门间协作加强。缺点是培训成本高，短期生产率下降，稳定性差，忠诚度低，工作轮换流程设计，绩效评价体系。 3）工作扩大化指工作范围的扩大，旨在向员工提供更多的工作，是一种工作范围的水平扩展。优点是满意度和质量提升，劳务成本下降，灵活性提高。缺点是参与，控制，自主权，积极性，挑战 4
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性下降。 4）工作丰富化是对工作内容和责任层次的改变，是对工作内容的纵向扩展，是对工作责任的垂直深化，旨在向员工提供更具挑战性的工作。优点是有成就感，认同感，责任感，生产效率，质量，自身发展和控制权。缺点是设计成本高，阻力多。 5）工作特征模型指出，工作越是具备多样性，完整性和重要性这三个条件，员工的动机，绩效和满意感就越强，而旷工和辞职的可能性就越小。同时，核心工作特征与结果度量之间的关系，会受到个人成长需要强度（员工对自尊和自我实现的需要强度）的中和调整。具有高度成长需要的员工，面对核心维度特征高的工作，会比那些低度成长需要的员工做出更为积极的反应。 激励潜力得分=（工作多样性+工作完整性+工作重要性/3*）自主性*反馈 第六章 胜任素质 简答题： 19.简述人事决策的难度 1人本身的复杂性 2知人知面不知心，缺乏必要的信息 3决策者之间难以达成一致、缺乏明确的价值取舍、决策者个人因素 4决策者和拥有信息或拥有时间分析信息的人之间的分离 20.简述戴维〃麦克利兰的三重需要理论 人有三种重要的需要：成就需要 权力需要 亲和需要 1）成就需要高的人的特点：选择适度的风险 有较强的责任感 喜欢能够得到及时的反馈 2）权力需要时高管理效能的必要条件 3）出色的经理的亲和需要相对较弱 21.素质的构成要素 1.技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况。 2.知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。 3.社会角色：指一个人留给大家的形象。 4.自我形象（自我概念）：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。 5.特质：指个性，身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。如，善于倾听、谨慎等。 6.动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动、引导和决定一个人的外在行动。 22.传统人力资源管理与基于素质的人力资源管理 1）传统人力资源管理： 假设前提：1.每个人都能学会做好几乎任何事。 2.改进短板，实现个人职业生涯发展。 管理实践：1.根据员工具备的技能、经验背景进行选拔、任免、甚至晋升与调配。 2.基于组织与职位对人的要求，开展员工知识、技能培训。 3.通过培训弥补技能差距以及遵循有效的行为标准等方式实现绩效改进。 4.员工的职业生涯设计与发展建立在改进短板基础之上。 2）基于素质的人力资源管理： 假设前提：1.每个人的潜能都是与众不同且不易改变的。 2.扬长避短，激发自己的潜能，构建核心专长与技能。 管理实践：1.基于素质（适合做什么）开展员工的选拔、任用、培训以及绩效改进等人力资源管理实践活动，实现人与工作（组织）的相互适应。 2.基于战略以及构建组织的核心能力的要求，培养员工的核心专长与 技能。 5