第 6 页 共 11 页
3.员工的职业生涯规划与发展建立在有效开发与利用个人的优势与潜能基础之上。 23.开发素质模型所关注的信息 1）关注的话题有所不同 2）思维方式及技能有所不同 3）其他特征有所不同（气质、个性等） 4）待人接物方式有所不用 5）情绪控制能力有所不同 6）关注行为的结果有所不同 第七章 招募与甄选 简答题： 24.内部招募优缺点 优点：1）省时省力省费用； 2)风险小，对员工的工作绩效、能力和人品有全面了解 3）能够提高员工的士气和发展期望 4）对组织工作的程序、组织文化、领导方式熟悉，适应工作快； 5）对组织目标认同感强、辞职可能性小、有利于组织和个人的长期发展。 缺点：1）引起同事间的过度竞争、出现内部矛盾、发生内耗； 2）竞争失利者感到心里不平衡、难以安抚； 3）新上任者面对老员工难以建立起领导声望； 4）局限于企业内部，易出现近亲繁殖，水平有限； 5）思想观念因循守旧、范围狭窄，缺乏创新与活力。 25.影响甄选的因素 1、法令因素，平等雇佣法，管理者和雇佣人员必须对甄选方面的法令有一定的了解，创造平等的就业机会和消除歧视等问题。 2、决策速度，管理者和雇佣人员在甄选时必须迅速做出决策，不能再组织用人之际让唯一的人走了，组织无法维持正常运作。 3、职位的等级，用不同的甄选方法找到适合组织中不同阶层职位的人选，根据职位特点和胜任素质要求来甄选不同的人。 4、求职者的数量，对一项特定工作，应从大量的符合条件的申请者挑选出最优秀、最适合的人员，提高选择率。 5、组织的类型，国营、民营、私企、外企或者政府组织、非营利组织等在进行员工甄选时，应根据组织的性质、目标和岗位特点、责任用不同的程序和方法来挑选最适合的员工 6、试用期长短，试用期长短既影响组织本身又影响员工，三个月、半年、一年等长短不同的试用期，能使组织对新雇用的员工加以观察，以评断其是否为组织真正需要的人员，同时，员工在试用期内或不同的试用期对组织有不同的期望，会发生被解雇或离职行为。 26.评价中心技术 评价中心技术指通过把候选人臵于相对隔离的一系列模拟环境中，采用一定的测评技术和方法，观察和分析候选人在模拟情境压力下的心理、行为、表现及工作绩效，以测量候选人的管理技术、管理能力和管理潜能的一个综合、全面的测评系统。 评价中心始于一战，二战期间得到较多运用，二战后在企业中开始运用，结果显示运用得当，评价中心是非常有效的评价管理人员的手段。评价中心常采用的测评技术和方法包括无领导小组讨论、公文筐测验、演讲、管理游戏、角色扮演等。 第八章 职业生涯管理 简答题： 6
第 7 页 共 11 页
27.特质-因素理论 特质是指个人的人格特征，包括能力倾向、兴趣、价值观和人格等，这些都可以通过心理测试工具来加以评量；因素则是指在工作上要取得成功必须具备的条件或者资格，这可以通过工作分析来了解。每个人都有自己独特的人格模式，每种人格模式的个人都有与其相适应的职业类型。这就是特质-因素理论。 28.人格类型理论 人格类型理论认为多数人可被纳入六种类型中的一种，但人们具有广泛的适应能力，其职业倾向在某种程度上与另外两种类型相近，并且能适应另外两种类型的工作。而且，每一类型都有一种相斥的类型，“相斥类型”说明类型间没有共同之处，如果一个人在与其人格类型相斥的职业环境中工作，个人将不会感到快乐，也无法胜任工作。其中，人格类型有六种：实际型、研究型、艺术型、社会型、企业型、传统型 29.职业锚理论 职业锚就是一个人即使在不得不做出某些职业选择时都不会放弃的至关重要的东西或价值观。职业锚就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心。一个人的职业锚是不断变化发展的，是一个不断探索而产生的动态的结果。这里有五种职业锚：技术或职能型职业锚；管理型职业锚；自主或独立型职业锚；安全或稳定型职业锚；创造型职业锚 30.设定职业生涯目标的作用 1、可以刺激高水平的努力； 2、可以给高水平的努力固定方向； 3、可以提高朝向目标努力的坚定性； 4、具体的目标有助于形成实现目标的战略； 5、目标可以衡量行为结果的有效性； 6、向个体提供积极的反馈。 31.职业生涯目标设定中的误区 1、设立了一个并不属于你的目标； 2、职业目标与人生的其他目标不相关联； 3、职业目标和目前从事的工作相分离； 4、太过模糊的目标； 5、过分关注工具性目标要素； 6、太容易或太难的目标； 7、不灵活的职业生涯目标 第九章 培训与开发 理解题： 3.不同经营战略产生的相关培训需求 第十章 绩效管理 简答题： 32.简述绩效监控的方式 指示：领导规定工作内容，角色职责，指示员工做什么，如何做。 推销：领导不仅表现出指导行为，而且高于支持行为。 参与：领导与下属共同决策，领导的主要角色是提供便利条件和沟通。 授权：领导提供较少的知道或支持。 在低任务、低关系的时候，授权也很低， 在低任务、高关系的时候，参与度很高， 在高任务、高关系的时候，推销度很高， 在高任务、低关系的时候，指示度很低。 7
第 8 页 共 11 页
关于下属的成熟度： 成熟度高：有能力并愿意； 成熟度中：有能力但不愿意，无能力但愿意； 不成熟：无能力且不愿意。 33.目标管理 科学管理理论：偏重以工作为中心，忽视人的因素。 行为科学理论：偏重以人为中心，忽视与工作的结合。 目标管理： 是一种综合以工作为中心的管理思想和管理制度； 在实现企业经营目标的同时，提高了员工的满意度； 同时满足了工作需要和人的需要。 1）将管理者的工作由控制下属转变为与下属一起设定客观的目标； 2）依靠员工的积极性去完成工作：“我想做，我要做”； 3）强调员工参与与自我评价； 4）员工自己认定的目标对其行为有决定性影响； 5）有员工参与制定的目标最具激励性； 6）参与提高了目标本身的被接受性、参与会带来更大的承诺； 7）而对困难的目标时，目标管理更有效； 8）目标具体性；参与决策；明确的时间限定；持续的绩效反馈。 34.关键绩效指标 1）是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的指标体系； 2）其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动； 3）作为一种系统化的指标体系，包括三个层面的指标：一是企业级关键绩效指标，二是部门级关键绩效指标，三是个人关键绩效指标 4）关键绩效指标的确定：第一步，确定关键成功领域。第二步，确定关键绩效要素。第三步，确定关键绩效指标。 35.举例说明平衡计分卡的平衡作用 1）财务指标与非财务指标的平衡 财务：营业收入、利润 非财务：客户保持率，雇员满意度 2）长期指标与短期指标的平衡 长期：客户满意度，雇员满意度，雇员培训次数 短期：成本，利润 3）外部群体与内部群体的平衡 股东，客户内部业务流程， 员工的学习和成长 4）客观指标与主观指标的平衡 主观：收入，利润 客观：满意度，准备度 5）前臵指标与滞后指标的平衡 前臵：及时交货 滞后：客户满意度 36.简述平衡计分卡的关键要素 使命：为何存在？为人类做出什么样的贡献和创造什么样的价值？ 核心价值观：组织坚定的信仰，指导决策和行动的永恒原则 愿景：人们对组织未来的期望，发展蓝图和预期目标 8
第 9 页 共 11 页
战略：描述一个企业打算如何为股东创造持续的价值 目标:战略期望达成什么 指标：如何测量该目标的成功与失败 目标值:绩效指标的期望结果 行动方案：实现目标值的具体方案 预算：战略性资金 37.简述四种客户价值主张 1）总成本最低战略 提供一致的，及时的，低成本的产品和服务 2）产品领先战略 突破现有业绩边界，提供令人高度满意的产品和服务。强调产品创新和领导，首先进入市场 3）全面客户解决方案 提供客户化的，满足他们需要的产品和服务。对每个客户需要量体裁衣，人格化，最终帮助客户获得成功，强调建立于客户的长期关系 4）系统锁定战略 为客户制造较高的转换成本，产生长期的可持续性价值，适用于某一行业的特定时间和特定客户 38.简述三种无形资产 人力资本：执行战略所需的知识、技能和才干等 信息资本：支持战略所需的信息系统、数据库、网络和技术基础设施 组织资本;执行战略所需的动员和持续变革流程的组织能力 39.简述四类创造价值的内部业务流程 1）运营管理流程 生产并向客户提供产品和服务 1）从供应商获得原材料 2）将原材料转变成产品和服务 3）向客户分销产品和服务 4）管理风险 2）客户管理流程 建立并利用客户关系 1）选择目标客户 2）获得目标客户 3）保留目标客户 4）增长客户业务 3）创新流程 开发新产品、服务、流程和关系 1）识别新产品和服务的机会 2）管理研发组合 3）设计和开发新产品和服务 4）将产品和服务推向市场 4)法规与社会流程 遵章守法，满足社会的期望，建立繁荣的社区 1）环境业绩 2）安全和健康业绩 3）员工雇佣 4）社区投资 40.简述横向与纵向协同 横向协同 共同的目标 不同部门之间内涵和外延完全一样的目标 分享的目标 需要不同部门之间的配合才能完成 独有的目标 需要某个部门独立完成 纵向协同 承接的目标 上下级部门之间相同的目标 分解的目标 从上级部门目标分解到下级部门 独有的目标 承接和分解之外的 论述题： 2.论述绩效管理系统模型 三个目的：战略目的、管理目的、开发目的 9
第 10 页 共 11 页
四个环节：绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈 五个关键决策：评价什么、评价主体、评价方法、评价周期、结果应用 3.论述评价误区 1)晕轮效应 当我们以个体的某一种特征形成对个体的一个总体印象时，就会受晕轮效应的影响。晕轮效应具体就是指由于个别特征评价而影响整体印象的倾向 2)逻辑误差 指的是评价值在对某些有逻辑关系的评价要素进行评价时，使用简单的推理而造成的误差 3)宽大化的倾向 评价者对评价对象所作的评价往往高于实际 4)严格化倾向 评价者对员工工作业绩的评价过分严格的倾向 5)中心化倾向 评价者对一组评价对象做出的评价结果相差不多 6)首因效应 也成第一印象误差，员工在绩效评价初期的绩效表现对对评价者评价以后的绩效产生延续性影响 7)近因效应 评价者只凭员工近期行为表现进行评价 8)评价者个人偏见 偏爱与自己的行为或人格相近的人，造成人为的不公平 9)溢出效应 因评价对象在评价期之前的绩效失误而降低其评价等级 理解题： 4.绩效管理工具的比较 第十一章 薪酬管理 简答题： 41.薪酬设计的基本思路：工作导向与能力导向的比较 薪酬基础 价值决定 管理重点 员工重点 必要步骤 工作变动 培训作用 员工晋升 工作导向 以员工承担的工作为基础 以员工承担的职位的价值为依据 工作对应薪酬，员工与工作匹配 追求职位晋升以获得更高薪酬 评价工作内容，估值工作 薪酬随着职位变动 是工作需要而不是员工意愿 需要职位空缺 能力导向 以员工的能力（技能）为基础 以员工拿捏的能力（技能快）的价值为依据 员工对应薪酬，员工与能力（技能）相连 追求更多能力（技能）已获得更高报酬 评价能力（技能），估值能力（技能） 薪酬保持不变 是增强工作适应性和增加报酬的基础 不需要空缺，只要通过能力（技能）测试 42.薪酬等级设计：薪酬等级的两种类型 1)传统结构 等级比较多，呈阶梯型 员工薪酬水平的提高时随着个人职位级别向上发展而提高的 2)宽带结构 等级比较少，呈平形型 员工薪酬水平的提高既可以因为个人职位级别向上发展而提高的，也可以时横向工作调整而提高的 论述题：
10
第 11 页 共 11 页
4.什么是宽带薪酬？有哪些优缺点？ 宽带薪酬就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。 优势:1支持扁平型组织结构 2引导员工重视个人技能的增长和能力的提高 3有利于工作轮换和培育员工在组织中跨职能成长的能力 4能够密切配合劳动力市场的供求变化 5有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效 缺陷：1导致员工晋升困难 2导致公司成本上升 3增加绩效管理压力 4不适用于所有类型的组织 5.阐述这个个体绩效薪酬和群体绩效薪酬分别具有哪些形式，以及每种形式的含义及优缺点。 个体绩效薪酬 1、计件工资制：计件工资制指的是企业通过确定每件产品的计件工资率，将生产工人的收入与产量直接挂钩。 2、标准工时制：依据工人生产效率高于标准水平的百分比付给工人同等比例的奖金。 优点：调整小时工资标准后需要进行的变动比计件工资制来得简单、易行。 缺点：计件工资制所具有的其他弱点也是标准工时制所不能避免的。 3、绩效工资与绩效调薪：绩效工资是根据每个评价周期的绩效评价结果进行的一次性加薪或减薪。 绩效调薪则是根据评价结果累积式地对基本工资进行调整的制度。 群体绩效薪酬 1、班组激励计划：班组计划是对计件工资制和标准工时制的改造形式。 优点：使用班组激励计划能够有效地提高班组成员的团队意识。 缺点：但是由于不是根据员工本人的绩效确定他的收入，员工无法明确地看到个人努力能够带来的收益；另外，还可能存在“搭便车”的行为，管理上容易出现问题 2、利润分享计划：是根据代表企业绩效的某种衡量标准来确定员工薪酬的计划。 优点：该计划能够激发员工更多地考虑如何提高组织绩效 缺点：但是利润分享计划下，员工所获得的利润分享收入的多寡并不能体现他们的工作绩效。 3、收益分享计划：实际上是将由于节约成本带来的收益在员工和企业间进行分摊的一种形式。收益分享实际上是成本节约分享。 4、员工持股计划：是资本持有者、知识所有者等全体员工分享企业所有权和未来收益权的一种制度安排。 11