管理；
（2）A卡：为员工当班作业卡，将安全、质量、任务等内容纳入其中，依据A卡考核分数计算当班员工的工资；
（3）B卡：为当班绩效排序卡，对每班的工作量、安全隐患等情况进行分析，按照10%和5%的比例评出优秀员工和试岗员工。
四、安全确认到班组
将企业文化渗透到班组安全管理中：（1）推行班组安全确认；（2）强化员工安全意识；（3）夯实班组安全管理。
（一）班前提出要求，班前互问互答
（1）班组长向员工集中交代上一班安全生产和工程质量的情况；
（2）预报本班安全事故：明白做什么、怎么做以及做到什么程度；
（3）班前进行安全知识互问互签、集体宣誓背诵安全理念，使员工心脑合一。
（二）班中巡视检查，进行安全确认 做法：
（1）进入岗位前，首先要巡视、查看地形，检查有无安全隐患，设施、设备是否灵敏可靠，零部件是否齐全完好，并手
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指口述进行安全确认；
（2）班组长在班中要走动式管理，把发现问题填到A卡上，让员工签字，做到发现问题当即解决，及时消除隐患。
五、“三励”并举促提高
将“激励、奖励、鼓励”机制引入到班组建设中，充分发挥班（组）长在安全生产中的带头作用。
（一）知识激励 做法：
（1）为班（组）长购买技术业务书籍；
（2）聘请专家、管理能手、专业人员给班（组）长上课、传授技术；
（3）送班（组）长外出培训；
（4）开展班（组）长管理经验交流，矿领导参与点评。 （二）物质奖励 做法：
（1）规定班（组）长工资是工人的1.5倍；
（2）对优秀班（组）长进行表彰、披红戴花，照光荣像、上光荣榜，对上述光荣人员敲锣打鼓将其光荣匾送到家；
（3）物质奖励，带薪外出旅游。 （三）精神鼓励
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做法：
（1）积极引导班（组）长政治上要求进步，积极为优秀班（组）长争取各类荣誉称号；
（2）从班（组）长评出“状元”、“明星”、“标兵”； （3）建立班（组）长后备人才库；
（4）将工作突出的班（组）长提拔到科区级岗位上。
六、抓实细节保安全
以规范员工行为为细节入手，抓实班组基础管理，推行“集体升入井”和“手指口述法”。
（一）集体升入井制度 做法：
（1）每天入井以班组为单位，由班组长带着小红旗走到前面，在小红旗的引导下员工排着队伍，副班长随后，秩序井然地入井；
（2）任务完成后，矿上对各班组的行走路线，特别是零散作业人员的行走路线的集体地点作出明确规定，同入井一样班组长举着红旗，带领全班升井。
（2）手指口述 做法：
（1）员工在工作前确认对象物时，用手指向被操作物品或
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设备，响亮地说出具体操作要领，确保确认到位；
（2）一个人的岗位自己朗诵口诀，然后操作。两个人以上的岗位，一个人朗诵口诀，其他人确认后在操作，确保全班人员不违章。
七、自主管理增活力
将自主管理引入到班组建设中，不仅能提高班（组）长的管理水平，而且能锻炼员工队伍。
（一）制度细 做法：
（1）自己为自己制定各项管理制度，如：班组的《安全生产检查制度》、《班组安全质量验收考核办法》和《安全生产奖励制度》等等，将安全生产目标细化；
（2）班（组）长与成员签定安全责任书，采取自查、互查形式，严格考核，严明奖惩。
（二）手段语 做法：
（1）矿上对班（组）长的脱产培训应不少于13天，不少于90课时的专业技能学习时间；
（2）对新上任的班（组）长实行3个月的试用，试用期内本班不发生任何责任事故才能转正；
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（3）实行200元的班（组）长安全管理奖，指当月本班不出安全事故。
（三）无“断层” 做法：
（1）建立后备班（组）长培训机制，凡遇班（组）长参加学习、开会、培训时，由副班长负责管理；
（2）把基层党团员作为班（组）长的后备力量，重点培养。
八、安全文化入班组
将企业安全文化建设重心下移到班组，前移到工作面，深入现场，构建一整套班组安全文化的建设模式，为安全生产奠定基础。
（一）确定建设目标 做法：
（1）确定身边无事故、岗位无“三违”、班组无伤亡的班组安全文化建设目标；
（2）提炼“以人为本、规章至尊”的安全理念； （3）把提高班组素质、员工技能素质的培训作为首要任务，把创建学习型班组、争做知识型员工作为建设重点。
（二）强化阵地建设 做法：
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