11领导案例
第一部分 管理小故事
故事1：两只刺猬
两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起。可因为各自身上都长着刺，于是它们离开了一段距离，但又冷得受不了，于是凑到一起。几经折腾，两只刺猬终于找到一个合适的距离：既能互相获得对方的温暖而又不致于被扎。
“刺猬”法则就是人际交往中的“心理距离效应”。领导者要搞好工作，应该与下属保持亲密关系，这样做可以获得下属的尊重。与下属保持心理距离，避免在工作中丧失原则。
故事2：北风和南风
北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨，结果行人把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春意上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。
这则寓言形象地说明了一个道理：温暖胜于严寒。领导者在管理中运用“南风”法则，就是要尊重和关心下属，以下属为本，多点人情味，使下属真正感觉到领导者给予的温暖，从而去掉包袱，激发工作的积极性。
故事3：老虎的孤独
作为森林王国的统治者，老虎几乎饱尝了管理工作中所能遇到的全部艰辛和痛苦。它终于承认，原来老虎也有软弱的一面。它多么渴望，可以像其他动物一样，享受与朋友相处的快乐；能在犯错误时得到哥们儿的提醒和忠告。
它问猴子：“你是我的朋友吗？”
猴子满脸堆笑着回答：“当然，我永远是您最忠实的朋友。”
“既然如此，”老虎说，“为什么我每次犯错误时，都得不到你的忠告呢？” 猴子想了想，小心翼翼地说：“作为您的属下，我可能对您有一种盲目崇拜，所以看不到您的错误。也许您应该去问一问狐狸。”
老虎又去问狐狸。狐狸眼珠转了一转，讨好地说：“猴子说得对，您那么伟大，有谁能够看出您的错误呢？”
和可怜的老虎一样，许多主管也时常会体味到“高处不胜寒”的孤独。由于组织结构上的等级制度，主管和部属之间隔着一道深深的鸿沟。所有的部属对你的态度，都像对待老虎一样敬而远之，因为：指出你的错误容易，可万一你恼羞成怒，他们不是自取其祸吗？更何况，由于立场不同，有些部属不仅不会阻止你犯错，反而会等着看你的笑话！尤有甚者，个
别员工可能等的就是你倒台的这一天，他正好可以取而代之。
想要部属指出主管的缺点或错误，必须满足三个条件：第一，他能确信自己得到好处；第二，他得足够勇敢；第三，作为主管的你，具有明辨是非的眼力和包容的胸怀。
故事4：“鱼缸”法则
鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论从哪个角度观察，里面的情况都一清二楚。 “鱼缸”法则运用到管理中，就是要求领导者增加各项工作的透明度。各项工作有了透明度，领导者的行为就会置于全体下属的监督之下，就会有效地防止领导者滥用权力，从而强化领导者的自我约束机制。
故事5：“热炉”法则
每个单位都有自己的“天条”及规章制度，单位中的任何人触犯了都要受到惩罚。 “热炉”法则形象地阐述了惩处原则：（1）热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的——警告性原则。领导者要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。（2）每当你碰到热炉，肯定会被灼伤。也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处。（3）当你碰到热炉时，立即就被灼伤——即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，不拖泥带水，不能有时间差，以便达到及时改正错误行为的目的。（4）不管谁碰到热炉，都会被灼伤——公平性原则。
（以上五则故事均来源于http://case.hr.com.cn）
案例1：艾文的困惑
陷入困境的医院特拉医疗中心由四座大楼组成,拥有475 个床位和1850 名员工。它不仅是高质量的医院,还是医学研究和实习人员工作的好地方。李凯是医院分管行政的副院长,他主要负责医院的行政管理。
特拉由五个职能部门组成。每个部门都有负责人向艾文汇报工作。这些部门是:1.医疗服务；2.护理服务；3.会计服务；4.饮食服务；5.医药服务。
作为主管,艾文要处理各部门负责人的抱怨和要求。特别难以开展工作的两个部门是医疗服务和护理服务。他对两部门的人员组成做了如下分析:医疗服务:由医生和实验室技术人员组成。包括这样一些人,负责神经科的医生、负责儿科的医生、外科主任、临床实验室主任、麻醉科主任。医生主要是男性,技术人员则一半男性、一半女性。
护理服务:主要由女性组成。一部分负责为住院病人提供床前护理服务,另一部分在手术室、妇产室和婴儿室工作。他们大约共975 人。
在大多数情况下,艾文只与这两部门的负责人沟通。他发现他的坦诚、率直的领导风格
更受医疗服务部门负责人的欢迎,而不适合于护理服务部门。他想成为医院有史以来最好的主管,但他发现,他对所有人都一视同仁的领导方法没有奏效。
艾文认为他与护理服务部门的负责人关系不好。她们似乎对他和别的职能部门(特别是医疗服务)怀有敌意。另外,还有许多病人抱怨护士的态度粗鲁。他与护理服务部门的紧张关系在每月一次的该部门负责人会议上表现得最为突出。负责护理服务人事的42 名负责人每月与艾文碰一次面。开会期间,他试图了解护理服务的工作质量。但这些负责人抱怨没有采用评价工作质量的标准来确定工作的有效性。她们还抱怨艾文对她们监视得太严密了,而医疗服务部门却从来不与主管讨论工作质量问题。
上个月反复无常、令人不快的会议,使艾文下决心正视这个问题。他猜想可能是他的领导能力有什么严重的缺陷,他同时还想到了读过的关于领导艺术的情境方法。
思考题：
1.什么原因导致了艾文与护理服务负责人之间的问题?
2.作为特拉医疗中心的主管,有必要考虑领导情境理论吗?为什么?
3.从情境因素的三个方面--任务结构、职位权力和上下级之间的关系来看,在哪些方面的改进会改善艾文与护理服务人员的关系?
案例2：高薪为何留不住人才？
B公司是一家日化产品生产企业。几年来，公司业务一直发展很好，销售量逐年上升。每到销售旺季，公司就会到人才市场大批招聘销售人员，一旦到了销售淡季，公司又会大量裁减销售人员。就这件事，B公司销售经理陈鸿飞曾给总经理蒋明浩提过几次意见，而蒋总却说：人才市场中有的是人，只要我们工资待遇高，还怕找不到人吗？一年四季把他们“养”起来，这样做费用太大了。这样，B公司的销售人员流动性很大，包括一些销售骨干也纷纷跳槽，蒋总对销售骨干还是极力挽留，但没有效果，他也不以为然，仍照着惯例派人到人才市场中去招人来填补空缺。
终于出事了，在去年B公司销售旺季时，跟随蒋总多年的陈鸿飞和公司大部分销售人员集体辞职，致使Ｂ公司销售工作一时近乎瘫痪。这时，蒋总才感到问题有些严重。因为人才市场上可以招到一般的销售人员，但不一定总能找到优秀的销售人才和管理人才。在这种情势下，他亲自到陈鸿飞家中，开出极具诱惑力的年薪，希望他和一些销售骨干能重回B公司。然而，这不菲的年薪，依然没能召回这批老部下。
这时，蒋明浩总经理才有些后悔，为什么以前没有下功夫去留住这些人才呢？同时，他也陷入了困惑，如此高薪，他们为什么也会拒绝，企业到底靠什么留住人才呢？
思考题：
1.作为领导者，他的领导风格有哪些欠缺的地方？ 2.为什么会出现企业留不住人才的现象？
案例3：联想传奇中的新困境
对于中国最大的电脑制造商以及高科技经济赖以发展的支柱---联想集团来说，今年似乎是非常艰难的一年。春季“非典”恐慌席卷全国，一时间消费者不再光顾联想销售其产品的专卖店；全国几家大客户均忙于对抗“非典”，集团的销售因此大为收缩；同时，“非典”的爆发让联想北京总部蒙受了巨大损失，其高层管理人员也正为保证职员的健康而匆忙应对；这一在中国香港上市的公司股票此前已饱受挫折，其股价4月份下跌了大约1/5。
疫情爆发后，联想迅速将其重点转向了网上和电话销售。5月初，其台式电脑的销售增长了20%。CEO杨元庆说：“联想能应对这一困境。”
可即使“非典”得到控制，联想也面临其他一大堆困难。戴尔计算机公司已在厦门开设了专卖店，月销售量达到数千台。虽然联想继续主宰着个人用户的销售，但迫于戴尔的压力，它不得不去争取能带来更高利润的企业用户。随着中国加入世贸组织，某些进口和销售的限制被取消，其他一些外国公司的销售也因此得以扩大。同时，联想的拳头产品----台式电脑的销售增长却在放慢，因为有越来越多的中国人开始选择笔记本电脑，而这正是联想的薄弱环节。
杨元庆说，他有计划让联想重现辉煌。他正在拓展联想的信息技术服务业务，这一业务能帮助企业用户建立计算机网络。尽管去年信息技术服务仅为联想带来了2300万美元的收入，而根据美林公司的预测，到2006提这一数额将有望增长9倍。杨元庆还计划向新兴领域——非电脑产品推进，例如手机、数码相机以及掌上电脑。杨元庆说：“一个公司要获得成功，就必须走多元化的道路。”
但联想的野心远不止是服务：它还在致力于一个全球战略。联想计划以LENOVO为品牌在海外销售电脑。改用这一名称的原因是LEGEND在许多国家已经被抢先注册。联想的计划是缓慢向海外推进。它的第一个目标是香港，然后是美国和欧洲。
正当联想在海外寻求发展之时，它在国内也面临一些问题。它虽仍以25%的市场份额位居国内台式电脑业老大，但这一数字已比去年下降了两个百分点。其部分原因是来自国内一些组装便宜机器的销售商的竞争日益激烈。这些电脑在中国的二级城市十分畅销，那里的消费者在联想价格前望而却步。同时，国外制造商争相抢夺高利润的笔记本电脑的市场份额，联想也冒险跻身于高端产品市场。尽管去年中国的笔记本电脑销售猛增60%，但联想在这一市场的处境却依然艰难。由于戴尔、IBM公司以及惠普来势迅猛，联想在这一市场份额从2001年25%下降到17%。
思考题：
1.联想的新计划是基于什么样的环境分析？ 2.你认为联想计划将会遇到什么样的问题？
案例4：大学生做股长
刘殿坤是某名牌大学电子系的优秀毕业生，在学校里曾经做过学生会干部，毕业后考进一家电子配件公司在生产部门当了个小股长，专管生产电容器。
这个公司当时并不大，他这个股只有两条生产线，除了两位领班，只有12个员工。说起来，这种小单位应该很单纯了，再加上作业又很简单，做主管的应该没有什么麻烦。其实不然，这里面的工作单纯，人际关系却相当复杂。
在刘殿坤手下的12个作业员中，有3个女孩子，都是刚进公司不久；而其余的男孩子，则都是刚毕业的中学生，但他们在公司里的人事关系却很复杂。有的是前任股长(现在升任科长)的“爱将”，不管有什么事，他们直接会去找“老上司”谈；有些是从其他部门调过来的，有什么事，也会去跟他们以前的“老上司”诉说。
至于两位领班，那就更“妙”了，一位是总经理的“同学”，虽然毕业时间前后相差近20年，但说起来总是—个学校出来的，算得上是校友，关系自然不同；另—位是业务经理的小同乡，跟经理是一个村里的人。
在这种情形下，刘殿坤这个小股长当得自然不会太顺利，尤其在一开始的时候，大家对他这个凭本事考进来的人，多少都有点歧视，认为一个大学生有什么了本起，只不过多读了几本洋书而已，论工作经验，他还差得远。
刘殿坤上任之后，观察了半个月，两个领班对他是貌合神离；除了工作之外，对他总是爱理不理的。几个男作业员又相当调皮，时常争争吵吵地替他惹麻烦，如果处理不公(事实上，年轻人吵架，大都是鸡毛蒜皮的小事，说穿了还不是狗咬狗两嘴毛，很难断定谁是谁非)，还会被当面顶撞。
其中，只有3个女孩子对刘殿坤还不错，然而如此一来，反而给他带来了麻烦。因为那些年轻的男作业员，喜欢望风捕影地瞎猜想，胡说八道，说刘殿坤对这3个女孩子有意思。
这种话传到刘殿坤的耳朵里，真使他哭笑不得，他觉得这环境太复杂了，自己是个大学生，犯不着跟这些“无识之人”在一起瞎搅和，不如另谋高就。于是，就交了辞呈。
辞呈顺利地到了总经理手里(由此可见，他在这个单位如何地不受欢迎，他的科长、经理别说没有挽留他，连问他为什么辞职都没有，只是签字转了上去)，刘殿坤虽然去志已决，但对这种情形也觉得很难堪、很伤心。
过了两天，总经理突然到他工作的地方来找他，一见面便拍着他的肩膀亲切地说：“怎