老徐毕竟在该司财务部工作了一辈子，其能量是不可低估的。
第四，杨力认为要让财务部成员能按照其计划去实施还需要一个关键的基础，就是让财务部每一个人都知道我们要做什么，为什么要这样做，以及做了以后给财务部乃至他们个人所带来的益处。
于是，杨力在日常工作中采取了如下行动来具体实施他制定的策略，需要指出的是杨力的行动并不完全按照所列的次序进行，有许多时候是见机行事的，因为杨力认为一个适合的情境比刻意的灌输更容易接受别人的观点。
杨力首先找老徐恳谈，告诉她，杨力个人认为财务部目前在公司的地位与其应有的地位是不相称的，而之所以地位太低，某种程度上是因为大徐在的时候基础工作没做好，许多数据我们没有及时地归集并利用，而杨力不希望在他的任内让这种情况在持续下去。这些话引发了老徐的很多感触，因为对她这样一个在财务部工作了一辈子人来说，她也不希望看到目前的局面。杨力以此为契机向她介绍了全盘计划，并征询她的意见。老徐对杨力的计划表现出了浓厚的兴趣，并对其中的细节如人员调配等问题共同做了反复的推敲。杨力这次恳谈的效果出乎他自己的意料，这次恳谈把原来杨力一个人的计划变成了杨力与老徐共同的计划，后来杨力在工作中多次遭到来自于部门内外的压力，但老徐每次都对杨力进行了旗帜鲜明的支持，并在相互探讨中确定对应方案。
杨力的第二项工作是利用其自身的电脑操作优势，为其下属解决了许多以前在他们的日常工作中需要手工操作的问题，并告诉他们，从当今形势来看，谁也保证不了某家公司的高效益可以持续保持，也不能保证谁可以在某家公司做一辈子，但如果要跳槽，没有一定程度的电脑操作技能是绝对不行的。这样杨力把学习电脑操作变成了他们自发性的意愿。
杨力的第三项工作是召集部门成员开会，宣布将财务部内部分为若干个小组，并将经与老徐商量后确定的成本分析与预算管理的人选任命为其中两个组的组长。并在会上告诉员工“我目前为经理助理，我同公司的合同期是一年，一年以后不是我变成经理就是我走人，所以一年以后经理助理的位置一定是空着的，我很希望从你们这些组长中选出一个来接替这一职位。”以后杨力在日常工作中刻意注重对组长能力与权威的培养，比如，杨力要求将某些文件经组长看过后再给杨力过目，杨力在文件中发现的问题会先找组长，告诉她们缺陷在哪里，让她们去跟组员说。杨力这样做的本意是想培养选定目标的能力，但同时收到了另外两个效果，一是财务部内部士气大振，效果比电脑操作带来的还要好，二是，发现工作中的差错大大减少。一定程度上减少了杨力自身的工作量。
杨力的第四项工作是在日常工作中通过个别交谈的形式，阐述其的财务部地位论，及提高财务部地位的方法—预算及成本控制，以进一步鼓舞士气，为其最终实施该方案创造良好的氛围。而杨力之所以采用个别交谈而非开会的形式是因为杨力注意到杨力在以前会议中的某些言论已经传到财务部以外，乃至公司高层。如果杨力以开会的方式发布他的财务部中心论，在这种背景下已无异与向相关部门宣战了，所以此时其不得不谨慎行事。
杨力大约用了一个月的时间完成了上述事项，然后便着手进行提高基础管理的工作，由于需要加大工作量，开始时在财务部内部还是小有阻力，但在老徐旗帜鲜明的支持，及越来越多成就感的刺激下，进展颇为顺利。
思考题：
1.本案例叙述了一个外聘的财务经理开展工作的过程，这中间杨力采用了许多方法来提高工作的总产出，如激发员工的内驱力、数据处理电脑化、以及不计后果地给予大徐工作压力等等，你对他的工作思路、方法及效果如何评价？新上任的管理人员究竟应该如何来开展工作？
2.你如何看待杨力所提到的，“众矢之的与员工团结的问题”？
3.在本案例的结尾处提到了杨力在会议中用以鼓舞士气的言论被传到了财务部外乃至公司高层，这可能是由于杨力及其员工有不同企业文化背景的缘故，也可能是由于杨力锋芒太露的缘故，或者两者兼而有之，但不可否认的是这对杨力的工作及其自身造成了很大的压力。你是如何看待这一现象？你是否可以就如何解决这一问题给予杨力一定的建议？
案例11：掌管一切的最高行政主管人
土星电脑公司和硅谷的其它许多高科技公司一样，像火箭似地一飞冲天。但也像他们一样一旦面临来自美国东海岸大公司的激烈竞争，便倒头往下掉。土星公司刚开张的时候，一切就像闹着玩，高层管理人员穿着体恤衫与牛仔裤来上班，谁也分不清他们和普通职工之间的区别。然而，当他们在财务上出了毛病，局面立刻大为改观。原先那个自由派风格的董事长虽然留任，但引进了一位新的最高行政主管人（CEO）威廉．琼斯。琼斯来自于一家办事古板的老牌公司，他照章办事，十分传统，与土星公司的一套相去甚远。公司行政人员们总的态度是：“在我们的头儿再度亲自操持之前，我们倒要看看这家伙能呆多久。”
第一次公司内部危机，发生在新的CEO首次召开行政会议。那天的会议定于上午8点半，可有个人到9点钟才跌跌撞撞地进来。西装革履的琼斯眼睛瞪着那个迟到的人，对大家说：“我再说一次，我可不想重复自己的话。本公司所有的日常公事要准时开始，你们中间谁做不到，今天下午5点钟之前向我递交你们的辞呈报告。从现在开始，到我更好地了解你们的那一天，你们的一切疑虑我都担待着，你们应该忘了过去的那一套，从今以后就是我和你们一起干了。”到了下午5点十名行政干部中只有两人辞呈。
此后一个月里公司发生了一些重大的变化。琼斯颁布几项指令性政策，使已有的工作程序改弦易辙。从一开始起，他三番五次地告诫副总经理，一切重大事务向下传达之前必须先由他审批。他埋怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间缺乏合作，而在这些关键领域，土星公司都面临着严重的挑战，但却没有形成一个统一的战略。可有的高层管理人员还在背
后嘀咕着：“董事长对眼下这一切还想容忍多久呀？”
琼斯还命令全面复审公司的福利待遇制度，然后，将全体高层管理人员的工资削减15%，惹得他身边的三位行政人员向他辞呈。不过据说，研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但不想马上就走，开发电脑打败国际商业机器公司（IBM）对我来说太有挑战性了。”生产部经理也算是不满现状的人，可他的一番话令有些人大为惊讶：“我不能说我很喜欢琼斯，不过至少他给我那个部门设立的目标我能够达到。当我们圆满完成任务时，琼斯还是第一个感谢我们干得棒的人。”
事态的另一方面是，采购部经理牢骚满腹，他说：“琼斯要我把原料成本削减15%，他拿一根胡萝卜来引我，假如我能做到的话，他就给我油水丰厚的年终奖。但干这个活简直不可能，从现在起，我别谋他就。”
琼斯对待霍普金斯的态度，让留在公司里的高级行政人员们迷惑不解。霍普金斯是负责销售的副总经理，他被称为“爱哭的孩子”在公司出了名。以前，他每天都去最高行政主管人的办公室，不是抱怨这个部门，就是责怪那个部门。琼斯的办法是让他呆在门外等，冷一冷他的双脚。一但他见了霍普金斯，便不理会那些抱怨之词，直接和他谈公司在销售上有那些弱点。过了不久，霍普金斯开始花更多的时间跑基层而很少光顾琼斯的办公室。
随着时间的流逝，土星公司在琼斯的管理下恢复了元气。行政管理人员不得不承认他对计算机领域了如指掌，对诸项业务的决断似乎无懈可击。琼斯也渐渐放松笼头，开始让研究和设计部门更放手地去干。然而，对生产和采购部门，他仍然勒紧缰绳。公司里再也听不到琼斯去留的流言蜚语了。在他周围的人有了新的共识，概括起来可以这样说：“他不是那种我认为了解这里情况的人，但他确实领导我们重上轨道。”
思考题：
试用所学的领导理论分析琼斯的领导方式。