《企业战略规划》 管理层 内训 总经理 4h Z公司大致的课程体系是存在的，而且看上去似乎也收集到了各部门培训需求情况，然而在实施过程中仍然困难重重。集中表现在部门不配合，员工参与率低，课程满意度差，领导批评等方面。笔者分析后认为主要培训达不到预期主要有以下几方面的原因： （一）培训需求不明确，导致业务部门不配合
通过不断催促才最终收集上来的培训计划这种传统的培训需求收集方式最后被证明是错误的。深入了解原因方知是各业务部门负责人不堪培训负责人的催促而随便填写的，理由是工作太忙，没时间顾及培训事宜。这也就不难理解为什么我们在按时开展培训时部门总是推脱工作太忙，对工作没有什么用，以前都开展过类似的培训等等敷衍了事。各业务部门不配合，不作为对培训的正常开展无疑致命的。 （二）员工不认同，导致参与率低，在实际工作中应用甚少
员工不认同主要来自两方面：一是课程开发质量不高，无法有针对性的解决工作开展遇到的问题；另一方面是员工不感兴趣，对培训有抵触情绪。目前Z公司培训课程仍然以各部门月度提交的培训计划为主，缺乏系统性的培训课程框架。在课程开发质量方面，由于缺乏有效引导和激励措施，员工普遍反映课程针对性不强，质量不高。 （三）培训缺乏高层的支持，导致培训费力不讨好
由于公司的培训主要以内训为主，年度培训经费较少，而高层又忙于战略转型，无暇顾及培训，造成培训工作费力不讨好。少不了各业务部门、员工、领导的抱怨。把培训当成一种义务，培训效果不好也就不奇怪了。
如何才能破解Z公司培训面临的问题，使培训真正助力公司的转型发展呢？笔者决定打破常规，以公司的战略转型为契机，对公司现有培训课程体系进行全方位的改革，打造真正属于公司需要的、各业务部门积极配合的、员工乐于接受的培训课程体系。 三、培训课程体系的重构
构建一套公司认可、部门配合、员工积极参与的培训课程开发体系是笔者追求的目标。笔者从以下几方面进行课程体系的重构：
4
（一）重构培训需求，确保培训课程能解决各业务部门发展难题
对于转型中的Z公司而言，基于传统培训需求而形成的培训课程体系已格格不入。因此，笔者决定重构培训需求。如何才能让各业务部门宁愿牺牲工作时间，也积极支持和参与培训呢？笔者认为莫过于培训课程直接戳中各业务部门发展的痛点。部门目前所处什么困境，我们就培训什么。唯有如此，各业务部门的人才会认为你是一个战壕里的兄弟，不会拿你当敌人看待。
笔者一方面通过与各业务部门负责人深入面谈，共同分析制约部门发展的突出难题，列为培训的最高优先等级。并就有关培训需求表中的培训需求进行再次求证。有针对性的设置培训课程，帮助解决部门发展难题。另一方面通过发放培训需求调查问卷，广泛收集员工培训需求，并与核心员工进行有针对性的培训需求面谈。了解其工作开展所面临的困难和绩效差距，共同分析下一阶段提升的重点。通过紧跟业务发展需要和员工需求而获得的培训需求才能得到各业务部门和员工的认可。
（二）重构培训课程体系框架，确保培训体系的系统性
通过培训需求调研得到的培训课程是点状的，而培训是一项系统性的工作。因此，笔者基于公司发展现状及培训需求重构培训课程框架。首先，根据公司组织框架及各业务流程，将所有职员分为管理层、职能层、新员工三类；其次，通过与各业部门负责人面谈及岗位说明书明确员工能力现状及与岗位要求存在的差距，将培训课程分为初级课程、中级课程、高级课程三类；再次，将培训需求获取的课程按课程性质划分为基础知识类、专业知识类、兴趣培养类、管理技能类、领导力发展等五类；最后进行组合，形成了一个立体培训课程体系（见表二）。确保了课程体系的系统性和完整性。
表二 Z公司培训课程框架 类型 领导力发展类 管理层 管理技能类 5
课程体系 高层次战略培训 一般管理者技能培训
采购专业培训 职业在职员培工培训 训 基础培训 财务品质研发软件人力营销海外其他 管理 管理 管理 管理 开发资源管理 管理 管理 管理 根据组织发展需求，提供各职能专业技能培训 各部门了解相关业务部门的工作等 办公管理 通用培训 帮助新员工养成良好的工作习惯 兴趣培养 新员工 自我管理 不断提高自我管理能力 沟通管理 提升跨部门沟通、平行沟通能力 以多种形式学习培养员工的兴趣爱好、促进员工成长 展开新员工的新环境学习式培训 （三）强化课程开发，确保课程的高质量
培训课程体系设计的关键在于有效地实现需求与课程的转换。高质量的培训课程的开发需要经过以下步骤：
1. 确定课程对象和课程类别。明确培训课程开发的对象，明确受训对象目前的工作现状与岗位要求的差距，明确该培训课程性质，属于知识类课程还是技能类课程。
2. 确定培训课程目标。希望通过培训达到什么样的程度。一般来说基础知识类的培训课程目标常用“了解”、“熟悉”、“掌握”等来表述；对于领导力等较高级课程目标则常用“分析”、“应用”、“评价”等来表述；对于专业技能操作常用“能”、“会”、“熟练”等来表述。
3.明确规范课程大纲。编写课程大纲最重要的一点即是保证大纲适合本公司及业务特点，只有这样，才能开发出适合公司自己的个性化的培训课程（见表三）。
表三 课程大纲 培训课程大纲 培训项目名称： 培训课程名称： 编制人： 编制时间： 6
课程学时： 一、课程性质 二、课程目标 三、课程内容 1. 1.1 1.2 1.3 2. 3. ?? 四、培训方式 五、考核方式 六、教材和参考书 备注 审定 年 月 日 4.明确课程开发内容。依据标准化的培训课程大纲，进行科学合理的课程开发。强化内训师资队伍建设，确保专业、高质量的课程内容设计。同时，根据不同的课程内容及课程目标，以一种恰当的方式开展培训项目，使学员不仅能够学到他们应该掌握的知识和技能，而且对培训项目表示满意。
（四）完善培训课程体系，确保培训课程体系真正落地
通过对按照标准流程开发出来的课程依据课程性质、受训人员特
7
点等进行整合，就形成了一套适合公司全员的培训课程体系（如表三）。
表四 Z公司培训课程体系 类型 领导力管发展类 理管理技层 能类 课程体系 《教练型上司与领导艺术》、《高效执行力》、《将将之道》、《危机管理》、《企业战略规划》、《管理创新与组织变革》?? 《管理者沟通艺术》、《高绩效团队建设与员工激励》、《管理者职业化塑造》、《干部七能力》、《非人力资源管理者的人力资源管理》?? 采购管理 《谈判技巧》、 《采专购合业同签培订》 训 ?? 财务 管理 《成本核算作业办法》、 《账务规划》、 《应付账款作业办法》 ?? 品质 管理 《企业流程再造管理》、《SPC》、《8D报告编写》 ?? 研发 管理 《音箱制程设计规范与技巧》、 《测试仪器仪表操作培训》、 《成品样品测试规范》 ?? 软件 开发 《专业分享1、2、3、4》?? 人力 资源 《卓越绩效管理》、《新招聘模式》、《交互式培训》 ?? 《招聘基本流程操作》?? 运营 管理 《SEO技巧》、《网络推广》、《Facebook营销技巧》、《品牌管理》 ?? 营销 管理 《新型营销手法》、《精准营销》、《营销式创新思维》、《把握客户心理》 ?? 其他 《ERP操作管理》 ?? 职在业职培员训 工 《采购基础知基识与础流培程》 训 ?? 《财务基础知识与报销流程》、 《ERP流程及作业办法》 ?? 《QC七大手法》、《现代品质管理体系介绍》 ?? 《3D设?? 计软件与模具开发》、《曲线识别基础知识》 ?? 自我管理 《客服沟通技巧》、《电子商务B2B流程》?? 《海外?安全管? 理》、《海外运营管理》 ?? 办公管理 通用《办公室礼仪》、《5S办公培桌管理》、《商务PPT演训 讲》?? 兴趣 培养 新员工 沟通管理 《情绪管理》、《当责》、《关键对话》、《有效沟《高效能人士的七个习通》、《演讲与口才》?? 惯》?? 《日常法语》、《兴趣英语》、《非洲知识培训》?? 《企业文化》、《安全知识培训》、《岗位职责培训》?? 四、结论
任何培训课程体系的建立都不是一蹴而就的。培训课程体系的完
8
善有赖于聚焦业务需要，关注员工真实需求，有赖于高质量的课程设计与开发，也依赖于科学合理的课程评价对其不断修正和自我完善。越来越多的人都意识到，培训是到了讲究实效的时候了。在企业外部环境日趋复杂多变的互联网时代，如何用好并留住人才，如何使人才通过培训支撑公司战略转型和业务发展的需要，对培训课程体系的建设来说，以公司战略为导向，紧贴业务实际需要，动态把握员工真实需求，不断修正和完善，确保培训上接得了公司战略，紧跟时代发展脉搏；下接的了绩效，聚焦业务瓶颈，这样的培训课程体系才能得到公司、部门、员工的认可和支持。
参考文献：
（1）田俊国. 上接战略，下接绩效——培训就该这样搞 [M]. 北京联合出版公司，2013.1 （2）周正勇，周彪. 员工培训管理实操——从新手到高手 [M]. 中国铁道出版社，2014.10
（3）中国就业培训技术指导中心. 企业人力资源管理师（二级） [M]. 中国劳动社会保障出版社，2014
（4）[美]克尔霍恩·威克，罗伊·波洛克，安德鲁·杰斐逊. 将培训转化为商业结果——学习发展项目的6D法则（第2版） [M]. 周涛，宋亚南译. 电子工业出版社，2013.11
（5）[美]詹姆斯·唐纳德·科克帕特里克，温迪·凯塞·科克帕特里克. 培训审判——再造职场学习，保持与时俱进 [M]. 崔连斌，胡丽译. 江苏人民出版社， 2012.3
（6）[美]艾·里斯，杰克·特劳特. 定位 [M]. 谢伟山，苑爱冬译. 机械工业出版社，2013.12
（7）[美]Harold D. Stolovitch Erica J. Keeps. 交互式培训：让学习过程变得积极愉悦的成人培训新方法 [M]. 派力译. 企业管理出版社，2011.10
9