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4、 简述员工培训的意义
（1） 培训是提高企业员工工作效率的关键 （2） 培训能够满足员工实现自我价值的需要
（3） 培训是发现人才、快出人才、多出人才的重要途径 （4） 培训是有利于改善企业的工作质量 （5） 培训有利于企业获得竞争优势。
5、 简述麦克莱兰的三种需要理论
答：麦克莱兰通过实验研究，归纳出三大类的社会性需要：成就、权利和社交需要。具有成就需要的人有强烈的成功愿望、事业心强、责任心强、敢于冒险、比较实际的多是进取的现实主义者；具有社交需要的人喜欢与人沟通，并希望与人建立友善关系，获得他人的友谊，维持融洽的社会关系，并从中得到乐趣，也乐于帮助别人；追求权利需要的人渴望能够影响别人，控制别人的行为，也希望受到别人的赞许。
6、 简述薪酬的影响因素—P173
影响企业薪酬管理的因素主要有以下三类：
（1） 企业外部因素：国家法律法规、当地的经济发展情况和物价水平、劳动力市场的供给
状况、其他企业的薪酬状况
（2） 企业内部因素：企业的经营战略和企业文化、企业的发挥状况、企业的财务状况； （3） 员工个人因素：员工所处的行业和职位、员工的绩效表现、员工的工作年限。
7、 简述员工培训的特点
（1） 培训具有很强的针对性 （2） 培训的广泛性 （3） 培训的层次性 （4） 培训网络的协调下 （5） 培训形式的灵活性与多样性 （6） 培训投资的有效性
8、 简述应该如何实施人力资源开发战略
（1） 立以人为本的人力资源哲学，首先，管理者应了解组织内人力自愿的价值及在获取竞
争优势中的作用；其次，管理者应通过各种方式向每一个员工表达组织对人力资源高度重视的态度，把人力资源哲学贯彻于具体的人力资源开发与管理的政策、制度与实
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践之中。
（2） 开展积极主动的组织学习。在实践中应做到：加强个人学习的目的性、重视创新性学
习、鼓励员工分析错误。
（3） 进行立体多维的职业开发。具体体现在：组织不仅应该提供灵活多样的职业开发的方
式，而且任何一种开发方式都应与具体的工作岗位和相应的员工联系，使竞争对手难以识别和模仿。
9、 简述工作分析的原则
（1） 以战略为导向，强调工作与组织和流程的有机衔接 （2） 以现状为基础，强调的是职位而不是在职者
（3） 以分析为重点，强调对工作职责之间内在逻辑关系的系统把握 （4） 以假设为前提，明确工作分析的目标导向
10、 简述薪酬管理之于人力资源管理的意义---P162
（1） 吸引和保留优秀的员工 （2） 实现对员工的激励 （3） 提升企业的绩效 （4） 塑造良好的企业文化
11、 简述职业选择的类型
（1） 先期确定型职业选择：指人们在职业准备期接受方向明确的职业、专业教育，并在准
备期确定自己的职业方向，有时教育培训单位还协助介绍对口的职业
（2） 标准型职业选择：指在人的职业生涯历程中顺利完成职业准备、职业选择、职业适应
期，比较成功地进入职业稳定期；
（3） 反复型职业选择：指当一个人选择职业走上工作岗位后，不能顺利完成职业适应，或
者自己的职业期望提高，导致第二次选择，甚至三次、四次选择
人力资源管理考试题目分析——论述题
1、 论述德尔菲法预测技术的实施步骤
（1） 设计人力资源调查表，在表中应简要说明调查的注意事项，列出有关人力资源预测的
各类问题
（2） 选择20余名熟悉人力资源问题的专家，分为两组，第一组为被调查组，第二组为分
析组，并未专家们提供相关的背景资料
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（3） 做第一轮调查后将调查表送交第一组专家，由专家匿名并独立地对上述问题进行判断
或预测；然后，第二组专家对反馈回来的调查表进行分析，并用统计方法进行综合处理，第一轮调查结束
（4） 根据第一轮调查的专家意见与统计分析结果，设计第二轮调查表，并请第一组专家对
第二轮调查表中的问题进行判断、预测，第二组专家对反馈的第二轮调查表进行分析并打分。
（5） 对第二轮调查反馈的信息进行处理后，进行第三轮的调查、预测和分析。
（6） 根据第三轮调查结果的情况和人力资源专家事先确定的满意度指标，决定是否终止调
查，如果决定终止，此时确定分值最高的方案就是最佳方案。一般到这一步骤时，专家们的意见趋于一致。
（7） 用图、表和文字相结合的方式总结预测结果，发布专家们的预测分析结论
2、 试论述薪酬中激励常用的方法
（1） 加大可变工资的比例
（2） 加大绩效工资、奖金和福利的比例 （3） 灵活的弹性工时制度 （4） 让员工参与企业政策制订
（5） 以技能和绩效而非工作量，作为计酬的基础
（6） 采用宽带型薪酬结构等级，各种职位等级的工资之间可以交叉，宽带型薪酬等级较适
用于扁平化组织
（7） 薪酬股权化，雇员激励长期化
3、 试论述培训目标
（1） 通过员工培训能够达成员工对企业文化、价值观、发展战略的了解和认同 （2） 达成对企业规章制度、岗位职责、工作要领的掌握 （3） 提高员工的知识水平，增强员工的工作能力，改善工作绩效
（4） 端正工作态度，提高员工的工作热情和合作精神，建立良好的工作环境和工作氛围 （5） 配合员工个人和企业发展的需要，对具有潜在能力的员工，通过有计划的人员开发使
员工个人的事业发展与企业的发展相结合
4、 试论述企业进行员工绩效考核的步骤—P124
考核是一项非常细致的工作，必须按照以下的步骤进行： （1） 要确定工作要项和确定绩效标准 （2） 评价实施
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（3） 绩效面谈 （4） 制定绩效改进计划 （5） 改进绩效的指导
5、 论述需要层次理论与双因素理论的异同—P5
双因素理论与需求理论一样，认为人的需求是由高到低划分为不同层次的，都认为低级需要主要是从外部使人得到满足，而高级需要是从人的内心使人得到满足。但双因素理论认为涉及一些较高层次需要的因素，如成就、责任、获得他人的赏识、晋升机会等是工作本身的因素，可以激发人的进取心，提高工作效率，属于激励因素。而涉及一些较低层次需要的因素如工资、工作环境、同事关系、福利与保障等是工作以外的因素，这些因素属于外在因素或保健因素，没有激励人的作用，但会起到防止人们对工作产生不满的作用。
6、 论述绩效管理和绩效考核的关系
（1） 两者的联系是：绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分。通过绩效考核为组
织绩效管理的改善提供依据，帮助组织不断提高绩效管理的水准和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助组织或得理想的绩效水平
（2） 两者区别是：绩效管理是一个完整的管理过程，绩效考核是管理过程中一个环节或手
段；绩效管理是结果与过程并重，绩效考核是阶段性总结；绩效管理是组织与个人双赢，绩效考核是排序、确定优劣；绩效管理是规划性、前瞻性，绩效考核是回顾过去；绩效管理是完善的计划、监督、控制手段，绩效考核是只有考核一个手段；绩效管理注重能力的培养，绩效考核是注重成绩的大小；绩效管理事先信息沟通和承诺，绩效考核是判断和评估，强调事后评估。
人力资源管理考试题目分析——案例题
诺基亚内部薪酬体系
诺基亚对电信业来说，就是一个令人折服的传奇：一个以造纸起家的芬兰小公司，历经130多年，非但没有为时代所淘汰，反而一举走出世界，从摩托罗拉和爱立信等老牌电信巨头手中夺过手机老大的宝座。在中国，诺基亚更是如日中天，不但以50%多的市场占有率傲视群雄，更以其产品战略上的步步领先成为了中国市场上“手机时尚”的代名词，为了解读诺基亚公司的成功。
诺基亚的薪酬体系制度里就有一种吸引力，有一种让人感觉受重视，受公平待遇的魅力。而
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且绝不是纸上谈兵，那种从思想到操作细节的严谨，就让人明白，这是实实在在的，自己身边的事。
帮助员工明确工作目标
在相当多的企业里，员工其实并不知道经理或者企业对自己的期望，所以在工作时经常出现“职业偏好病”一即做了过多经理没有期望他们做的事，而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树，造成这样的情况，完全是由于经理没有为员工做好目标设定，或者没有把目标清晰地传递给员工。
这个观点指明了员工绩效管理是一个长期为人忽视的问题—在许多情况下，员工的低效业绩，并不是因为员工的低能力或低积极性，二十因为目标的不明确性。而绩效体系是整个薪酬体系的基础，如果没有解决好这个问题，薪酬体系的合理性与公平性必然会受到挑战。精于管理的诺基亚早就看到了这个问题，其解决方案甚至比肯布兰查德的解决方案更具有前瞻性和战略性。
诺基亚则认为，不但要对每一个员工的工作目标，更要对员工的发展方向进行明确的界定与有效的沟通。只有这样，员工才能在完成眼前工作目标的基础上，与企业的发展保持同步，才能在企业成长的同时，找到自己更大的发展空间。而且诺基亚提倡，在这个目标确定的过程中，员工才是主动角色，而经理则应该从旁引导。
通过IIP项目，员工可以清晰地感觉到，诺基亚是希望员工获得高绩效而拿到高薪酬，并且不遗余力地帮助员工达到这个目标。这就为整个薪酬体系打下来良好的基础。
薪酬参数保持行内竞争力
诺基亚认为，优秀的薪酬体系，不但要求企业有一个与之相配的公平合理的绩效评估体系，更要在行内企业间表现出良好的竞争力。比如说，如果行内A层次的员工或得的平均薪酬是5000元，而诺基亚付给企业内A层次员工的薪酬只有3000元，这就很容易造成员工流失，这样的薪酬体系是没有行业内竞争力的。
然而这里又存在一个问题，如果企业员工的薪酬水平远高于业内水平，就会使企业的运营成本高于同业，企业的盈利能力就会消减。这同样也是不利于企业发展的。
重酬精英员工
巴雷特法则又称80-20法则，它概括性地指出了管理和营销中大量存在的一种现象，比如：20%的顾客为企业产生了80%的利润，或20%的员工创造了企业80%的绩效。根据前者，营销界衍生出一套大客户管理营销管理理论的方法。而后者则促进了人力资源管理上的一种新理论一重要员工管理的产生。
诺基亚是重要员工管理理论的推崇者，从其薪酬体系中即可明显发现这一点。例如，诺基亚的薪酬比较率明显地随级别升高而递增：3-5级员工中，在其薪酬比较率为1.05；而在更高一层的6级员工中，其薪酬比较率为1.11；到了7级员工，这个数字提高到了1.17。也就是说，越是重要，越是对企业有贡献的精英员工，其薪酬比较率就越高。这样，就确保了富有竞争力的薪酬体制能吸引住企业的重要员工。
这还使得诺基亚的薪酬体系有一个特征，级别越高的员工，其薪酬就越有行业竞争力。让高
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