1．管理人员的选拔
1.1．管理人员选拔的依据
选拔管理人员，首先要明确选拔的依据和标准。德才兼备是对管理人员总的要求。但是从具体承担的管理职位来说，选拔的依据可以概括为两个方面：职位本身的要求和管理人员应具备的素质和能力。 1.1.1．管理职位本身的要求
不同的管理职位对管理人员的要求不同。为了有效地选拔管理人员，首先，必须对要担任的管理职位的性质，工作内容，目的等要素有一个清楚的了解通常，在职务设计和职务分析所得到的职务说明书中，对各管理职位都有总的规定。这些规定就是选拔的主要依据。其实不同企业，不同岗位对人才的要求都不相同，但对人才的评定，主要还是针对一下六点进行。 (1) 学历
学历是目前衡量人才的主要标准之一，尤其是对技术公司和中低层管理岗位。对刚刚毕业的大学生来说，高学历意味着能够有一个较高的起点，在同龄人的竞争中占得先机。本科生、研究生在大学生中的比率逐渐升高从一个侧面印证了企业对学历的重视程度。
(2) 能力
企业在选拔人才的时候，对个人能力的要求也逐年提高。在一些特定的岗位，例如销售，营销，公关等，对个人能力的要求甚至高过对学历的要求。沟通能力，团队协作能力也已经成为职场中必备的素质要求。低学历，高能力最终走到高层领导的例子比比皆是。
(3) 性格
很多企业已经将性格测试列入招聘环节中，涛涛国际《DISC个性测试与激励DNA》的课程就受到很多企业的关注，由此可以看出企业对人才的要求不断提升。面对职场不断加重的压力，性格已经成为左右个人发展的重要因素，自信，乐观的人也受到很多企业的青睐。
(4) 品德
虽然很多企业在选拔人才是更看重的是学历与能力，但个人品德仍然是企业考虑的-全球品牌-全球品牌网-网-重点。不过在德与才之间如何选择也是企业面临的尴尬。春秋时的晏子更为看重的便是才，提倡唯才是举，而三国时的诸葛亮
更注重人才的品德，可见，即便是在古代，在德与才的选择上也有不同的标准。
(5) 成就
在高级人才的选拔上，成就是衡量的重要标准：知名企业的就职履历，行业内突出的建树，相似岗位丰富的经验等等。任何的成功都是需要经历不断磨难的，因此辉煌的成就也就意味着这个人在各方面条件都非常的出色。猎头公司在物色人才的时候，便是以成就做为重要衡量标准的。
(6) 人脉资源
好莱坞流行一句话“一个人能够成功，不在于你知道什么，而在于你认识谁。”在商业领域，人脉的重要性也不言而喻。如果企业能够招募到拥有丰富人脉资源的人才，不仅能够帮助企业快速发展，同时还能创造一个优异的发展环境。 现代企业对人才的标准从专才向综合性人才转变，例如技术岗位在要求员工有精湛的技艺外，同时对沟通，团队协作都有较高的要求；销售岗位除了沟通能力外，员工还必须具备专-全球品牌网-业性，学习能力和积累丰富的人脉资源。正是对人才标准的提高，让企业在寻找人才时有大海捞针的困扰，其实企业在寻找人才时，不妨根据特定岗位，制定相应的选拔标准，这样可以有效的帮助企业缓解人才缺失的困境。
1.1.2．管理人员应具备的素质和能力
对于每个管理人员来说，个人素质是很重要的。因为个人素质与管理能力密切相关，管理能力的大小是以个人素质为基础的。早在 20 世纪初法约尔就提出管理人员应具有以下方面的素质：
(1)身体方面：要健康，精力旺盛，行动敏捷。
(2)智力方面：包括理解能力，学习能力，判断力，记忆力以及思维敏捷，灵活专注。
(3)道德方面：有毅力，坚强，勇于承担责任，有首创精神，忠诚，自尊等。 (4)一般文化：具有不限于职能方面的各方面知识，能写会算。 (5)专业知识：即具有技术或工商管理方面的职能知识。 (6)经验：即从实际工作中获得的知识。
除了这六个方面之外，从事管理工作的欲望也很一个人只有抱有强烈的管理欲望，才会积极地去学习与管理实务有关的知识和技能，才将其全部的才干发挥出来。
管理能力，即完成管理活动的本领，其涉及面非常广。根据美国管理学家哈罗德·孔茨和罗勃特·卡茨等人的总结，管理人员至少应具备四个方面的管理能力：
(1) 技术能力：指在业务方面的知识和掌握的熟练程度。
(2) 人事能力：指与员工共事的能力，它是组织、协调、配合以及创造出一种能使员工安心工作并能自由发表意见的环境的能力。
(3) 规划决策能力：指遇到问题能从大处着眼，认清形势，统筹规划，果断地作出正确决策的能力。
(4) 认识问题，分析问题与解决问题的能力：随着管理层次的不同，这些能力的相对重要程度也不同。
1.2．选拔管理人员的来源
21世纪随着以信息产业为核心,以高新技术产业和信息咨询为代表的智能服务产业为支柱的全球化知识经济时代的到来,将给社会经济生活带来巨大影响。企业间实力之争不再取决于各自拥有的厂房规模，设备和资金多少等物质资源,而最终的衡量标准是企业所掌握的知识和技能,人作为知识，技能的载体,人力资源管理必将在这个时代扮演决定性的角色。通用汽车公司前总裁史龙?亚佛德说过:“你可以拿走我全部的资产,但是你只要把我的组织人员留下来给我,五年内我就能够把所有失去的资产赚回来。”这深刻地说明了物质资产易得,人力资源难求的道理。因而,企业如何从外部招聘人才和在内部选拔人才,发挥人的潜力,是我们每个企业管理者必须认真对待的问题。例如:某一跨国集团公司由于业务蒸蒸日上,涉足领域的拓宽和企业规模的不断扩大,但是最近该公司总裁却陷入烦恼中。公司准备投资一项新的业务,已经通过论证准备上马了,但是几位高层在事业部总经理的人选上产生了很大的分歧。一方认为应该选择公司内部的得力干将王某,而另一方主张选用从外部招聘的熟悉该业务的田某,大家各执己见,谁也不能说服对方,最后还是需要总裁来拍板。那么,究竟应该选择哪一种方式更好呢? 下面我们来分析论证一下这两种方式各自存在哪些优势和劣势。 1.2.1．外部招聘的优势和劣势分析外部招聘的优势体现在以下方面:
企业外部招聘，即从企业外部吸引，选拔符合要求的求职者，来充实本企业空缺的管理职位。外部招聘的渠道非常多，如广告招聘，校园招聘，熟人推荐及通过就业服务机构招聘等。外部招聘必须有计划，有步骤地进行。一般情况下，外部招聘要经过拟订招聘计划和策略，落实招聘组织，吸引求职者，遴选及录用等环节。
(1)外部交流。外部招聘是一种有效的与外部信息交流的方式，企业同时可借机树立良好的外部形象。新员工能够带给企业不同的经验，理念，方法以及新
的资源，使得企业在管理和技术方面都能够得到完善和改进，避免了近亲繁殖带来的弊端。招聘范围广，人才来源充分，有利于企业招聘到一流的管理人才。
(2)鲶鱼效应。外聘人才可以在无形当中给组织原有员工施加压力，形成危机意识，激发斗志和潜能。压力带来的动力可以使员工通过标杆学习而共同取得提高。可以避免“近亲繁殖”给企业带来的思想僵化，促进企业创新。
(3)选择范围。外部人才挑选的余地要比企业内部大得多，能招聘到更多优秀人才，包括特殊领域的专才和稀缺的复合型人才，可以为企业节省大量内部培养和培训的费用。有利于缓和内部竞争者之间的紧张关系。 1.2.2．外部招聘存在的劣势体现在以下方面：
(1) 由于信息不对称，往往造成筛选难度大，外部招聘的风险大。成本高，甚至出现“逆向选择”。外聘员工需要花费较长时间来进行磨合和定位，学习成本高。
(2) 外聘可能挫伤有上进心，有事业心的内部员工的积极性和自信心，或者引发内外部人才之间的冲突。“外部人员”有可能出现“水土不服”的现象，无法融入企业文化氛围之中。外来者对企业的历史，文化，经营现状及问题了解甚少，往往需要有一个熟悉的过程，才能胜任工作。如果企业内有可以胜任空缺的人，但没有从内部选拔而是从外部选拔，这可能会使内部人员感到不公平，对自己的前途失去信心，并影响他们的士气和积极性，甚至产生跳槽现象。
(3) 外聘人员可能由于本身的稀缺性导致较高的待遇要求, 打乱企业的薪酬激励体系。另外每个应聘者都会对自己在新单位的薪资有一定的期望，雇主对在这个岗位上雇用的人员工资也有一个标准。企业经理在招聘过程中经常会和候选人就工资讨价还价，由于应聘者在工资上和企业没有达成认同，即便他接受了工作，也很可能在开始工作之后再继续找其他的更理想的工作。 1.2.3．内部选拔的优势和劣势分析内部选拔的优势体现在以下方面：
企业内部选拔，即从企业内部选拔符合要求的人员来充实空缺的管理职位，这意味着企业内部将有人从较低的职位被选拔到较高的职位上，担负更重要的工作。当企业出现空缺的管理职位时，大多数企业赞同从内部提升，因为内部提升有以下方面的优点和缺点：
(1) 招聘成本和效率。从内部培养和选拔人才，直接成本比较低，效率也相对较高，能相互了解，即企业对候选人的脾气禀性，长处短处都比较清楚，而候选人对空缺职位也有相当认识。但企业内部要有一套系统规范的人员培养和选拔
体系。招聘范围狭小，仅着眼于企业内部，这往往会使企业失去得到一流人才的机会。
(2) 选拔的效度与信度。企业和员工之间的信息是对称的，用人风险比较小，成功率较高。对企业的历史，文化，目标，现状及存在的问题有比较充分的了解，这有利于被选者较快地胜任工作。企业对于内部员工工作态度，素质能力以及发展潜能等方面有比较准确的认识和把握。可不利于企业创新，由于企业内部的人员习惯了既定的思维和做法，不易产生新的观念和方法，甚至会反对变革。
(3) 员工激励。内部选拔能够给员工提供更多的成长空间，使员工的成长与组织的成长同步，容易激励和鼓舞员工士气，形成积极进取，追求成功的氛围，达成美好的远景。
(4) 价值观念。长期的磨合，员工与企业在同一个目标基础上形成趋同的价值观，相互比较信任，员工已融入到企业文化之中，认同组织的价值观念和行为规范，对组织的忠诚度较高。有助于调动企业内部成员的工作积极性和上进心，提高其士气和绩效从内部选拔的风险小，成本低。容易产生攀比心理，因为提升的人员数量毕竟有限，若大家条件相当，有的被提升，有的没有被提升，没有被提升的人员的积极性可能会受到一定程度的挫伤。
(5) 学习成本。内部员工对企业的现有人员，业务模式和管理方式非常熟悉，易于沟通和协调，因而可以更快地进入角色，学习成本更低，有利于发挥组织效能。 内部选拔也存在一些明显的劣势：由于新的岗位总是有限的，内部员工竞争的结果必然是有人欢喜有人忧，有可能影响到员工之间的关系，甚至导致人才的流失，这是企业很不愿意看到的；企业内部长期的“近亲繁殖”“团体思维”“长官意志”等现象，不利于个体创新和企业的成长，尤其是中小型企业。 1.2.4．企业在选择外部招聘和内部提升管理人员时应遵循的几个原则：
（1） 高级管理人才选拔应遵循内部优先原则。在人力资本成为企业核心竞争力重要组成部分的今天，高级管理人才对于任何企业的发展都是不可或缺的。
（2）企业在高级管理人才的选拔过程中应当遵循内部优先的原则。高级管理人才能够很好地为企业服务，一方面是依靠自身的专业技能，素质和经验，能够为企业服务；另一方面更重要的是对企业文化和价值观念的认同，愿意为企业贡献自己全部的能力和知识，而后者是无法在短期内完成和实现的。 企业内部培养造就的人才,更能深刻理解和领会企业的核心价值观，由于长期受企业文化的熏陶，已经认同并成为企业文化的信徒，所以也更能坚持企业的核心价值观不变，而核心价值观的延续性对企业是至关重要的。同时企业的高层管理团队和技术骨干，都是以团队的方式进行工作，分工协作，密切配合，而核心价值理念相