同的人一同工作更容易达成目标，如果观念存在较大差异，将直接影响到合力的发挥。
(3) 外部环境剧烈变化时，企业必须采取内外结合的人才选拔方式。当外部环境发生剧烈变化时，行业的经济技术基础，竞争态势和整体游戏规则发生根本性的变化，知识老化周期缩短,，原有的特长，经验成为学习新事物新知识的一种包袱,企业受到直接的影响。这种情况下，从企业外部，行业外部吸纳人才和寻求新的资源，成为企业生存的必要条件之一。不仅因为企业内部缺乏所缺的专业人才，同时时间也不允许坐等企业内部人才的培养成熟，因此必须采取内部选拔与外部招聘相结合，内部培养与外部专业服务相结合的措施。
(4) 快速成长期的企业，应当广开外部渠道。 对于处于成长期的企业由于发展速度较快，仅仅依靠内部选拔与培养无法跟上企业的发展。同时企业人员规模的限制，选择余地相对较小，无法得到最佳的人选。这种情况下，企业应当采取更为灵活的措施，广开渠道,吸引和接纳需要的各类人才。
(4) 企业文化类型的变化决定了选拔方式。 如果组织要维持现有的强势企业文化，不妨可以从内部选拔。因为内部的员工在思想，核心价值观念，行为方式等方面对于企业有更多的认同，而外部的人员要接受这些需要较长的时间，而且可能存在风险。 企业想改善或重塑现有的企业文化，可以尝试从外部招聘，新的人员带来的新思想，新观念可以对企业原有的东西造成冲击，促进企业文化的变化和改进完善。 1.2.5．举例分析
生活中，我们众所周知的海尔集团公司前身是青岛电冰箱厂，1984年当时厂里除了一条半闲置的生产线，一排门窗不整的旧厂房外，还负债上百万元。张瑞敏担任厂长后在短短20年就使海尔发展成为一个实现年销售收入162亿元，利润10亿元。列。靠的是什么?高度重视人才兴企。张瑞敏如是说，企业人力资源的开发，关键在于制度创新，要充分发挥每个人的潜在力量，让每个人每天都能感受到来自内部竞争和市场竞争的压力又能够将压力转化为竞争的动力，是企业持续健康发展的秘诀。 海尔集团按照“高质量的产品是高素质的人干出来的”理念，从企业内部选拔管理人才，实行竞争上岗。实行“大选”“打擂”。年仅27岁的唐海北，从一名工艺员通过竞争担任厂长助理后，以极大的工作热情，用所学知识解决了国际上尚未解决的技术难题，又被破格提升为拥有2亿元固定资产的冰箱长副厂长。这种从企业内部任用人才机制的理念，使海尔“好戏连台”，一批批优秀的管理人才从企业内部脱颖而出，在各自的岗位上创造出一个又一个辉煌。“大选”即内部选拔提升为海尔培养了一批人才，造就了一批人才，激励
了一批人才。 当今，随着国际经济一体化，一个国际化的海尔必须在与强 者合作过程中不断增强竞争实力，进而在国际舞台上占有一席之地，海尔这艘“航母”将载着民族工业的希望之光，驶向太平洋，走向全世界。 海尔对外招聘的做法是: 1、海尔成立了中央研究院，招聘吸引了一大批专家级人才以及高学历，高能力的管理人才。 2、采用以资本为纽带的方式,通过招聘分别与多个国家研究机构合作进行高科技开发。 3、与全国25所院校的120多名教授建立了联合开发网络，信息网络。 4、与海外多个国家的大公司，技术中心建立了交流，合作网，协作网，最近又成为微软“维纳斯计划”的合作伙伴。 5、在海外通过招聘建立了东京，洛杉矶，悉尼，阿姆斯特丹和香港等10个信息站和东京，里昂等6个设计分部。 6、海尔在国外的研究机构管理技术人员招聘用的都是当地人，主要原因是他们能够准确提供外国市场的准确信息，从而能生产设计出符合当地人口味适销对路的产品。 综上所述，好的招聘是企业管理的催化剂，而失败的招聘又能给企业带来无法弥补的损失。好的招聘可以使企业获得需要的人才，解决人员的短缺，公司有了新鲜血液，还可以起到增加团队凝聚力，激励团队士气的作用。而不成功的招聘可以给企业造成巨大的损失，总的说来，许多公司65%至90%的领导岗位都是通过内部晋升的人员担任的。诚然，各大公司都已放弃了终身职业的想法，但它们依然相信长期用人的好处。许多公司认为，企业干部经过培训和工作锻炼，随着在企业中不断积累经验，他们也越来越有能力。综上所述，内部选拔优先还是外部招聘优先，对于不同层次的人才，不同环境和阶段的企业应采取不同的选择。
1.3．管理人员测试的评价中心技术
对于企业需要的一般人员来说，通过分析申请表，面试或笔试等选拔方法可能就会达到目的；但对于企业急需的管理人员，这些方法并不能保证选聘到理想的人选，还必须进行一定形式的测试。近年来，越来越受到重视的一种测试方法叫评价中心技术，也称为模拟情景训练。评价中心技术的基本工作方法是：由直线管理人员，监督者和受过训练的心理学专家组成一个测试小组，由小组模拟性地设计出实际工作中可能面对的一些现实问题，然后让应聘者在模拟的工作环境下处理设定的各种问题，并根据其处理方法和效果来评价其心理素质和潜在能力。测试练习活动的内容有：
(1) “文件篓”测试。即在文件篓中放置一定的信件，备忘录和电话记录等，让应聘者全权处理这些文件，其中还可能包括与业绩考核不合格的员工面谈，会见对公司产品或服务不满意的客户等活动。通过让应聘者做这些属于管理者分内的工作，评价者可以得到有关应聘者以下方面的信息：个人自信心，计划能力，
分析问题的能力，沟通能力，决策能力，承担风险的能力等。
(2) 小组讨论。即给一组应聘者一个与实际工作有关的问题，让他们展开讨论。评价者在观察讨论后对每位参与者进行评分。小组讨论可以考察应聘者的主动性，说服能力，口头表达能力，自信心，抗拒压力的能力及耐力等。
(3)管理竞赛。即把应聘者分为几个小组，每个小组代表一家公司在模拟的市场上开展业务竞赛。各个“公司”必须在每天的一定时间内提交有关生产，广告，销售或存货等方面的决策。最后，评价者根据应聘者在小组中的表现进行评价。
(4) 角色扮演。即要求被试者扮演一个特定的管理角色来处理日常的管理事务，以此来观察被试者的多种表现，并了解其心理素质和潜在能力。
2．管理人员的考评
管理人员考评就是根据人力资源管理工作的需要，对管理人员的素质，行为及绩效等方面进行考核和评价。其目的是通过考评，了解管理人员的工作绩效，包括质，量及态度等，以及工作中存在的重要问题，掌握管理人员的管理能力，进而促进其绩效的改善。
2.1．管理人员考评的内容
对管理人员的考评应在以下四个方面进行： 2.1.1．德
包括思想政治，工作作风，社会道德及职业道德水平等方面。思想政治方面主要指管理人员的政治倾向，理想志向，价值观念。工作作风是指办事的风格，如有的雷厉风行，有的则有条不紊；有的喜欢高度集中，有的则坚持民主参与。社会道德是指管理者在处理个人与社会关系方面的倾向，如是否遵纪守法、维护公共利益，尊重别人等。职业道德是在履行职责时表现出的道德倾向，如对待客户的态度，保守商业秘密，是否公正对待下属等。 2.1.2.能
指管理人员从事管理工作的能力，包括知识，技能和体能等方面。知识包括
一般文化水平，专业知识水平和工作经验等；技能包括技术能力，规划决策能力，协调能力，沟通能力，解决问题的能力，创新能力，记忆力等；体能则取决于年龄，性别和身体健康状况，若没有正常的身体状况，就难以承担艰巨的任务。在能力考评中需要注意的一点是，随着企业经营国际化的发展，外语水平，国际金融和贸易知识，以及处理国际商务的能力，也逐渐成为管理人员考评的主要内容。 2.1.3．勤
指管理人员工作的积极性和努力水平，包括出勤率，纪律性，干劲，责任心，主动性等。工作积极性，在一定程度上决定着管理人员能力的发挥水平和工作绩效。工作积极性又受多方面的影响，包括企业体制，上级领导方式，激励措施，以及员工个人的品德等，因此在考评中必须对这些方面进行分析，找出影响管理人员努力水平的因素。 2.1.4．绩
即工作的实际效率和效果，包括完成工作的数量，质量，成本费用，以及为企业作出的其他贡献。绩效考评是管理人员考评的主要内容，也是进行人事决策的重要依据。
2.2．管理人员考评的方法
2.2.1．目标管理法。
目标管理法是员工绩效考评的一种手段，它也是对企业管理人员进行考评的首选方法。在目标管理法中，每位管理人员都有具体的任务指标，这些指标不仅是他们成功开展工作的关键目标，其完成情况正是考评管理人员的主要依据。目标管理法的宗旨，是由下级与上级共同决定具体的绩效目标，并根据目标的完成情况确定奖惩。为了便于考评，所制定的目标必须简明扼要，而且尽可能转化为定量的指标。 2.2.2．评分表法。
这是一种古老也常用的绩效考评方法。使用该方法时，首先，列出一系列与工作要求和绩效有关的因素，如职务知识，工作数量，工作质量，协作性，创造性及关心下属等，并对这些因素按重要程度不同分配相应的权重。其次，确定考
核标准，即针对每一个考评项目，划分不同的档次，并确定每个档次的具体的考核标准；一般情况下，考评标准分为五档，如优秀、良好、满意、尚可及不满意。再次，根据被考评者的工作表现，逐一对表中的因素给出评分，评分尺度通常采用 5 分制。最后，将各项得分进行加总，就得出某个管理人员的总分。该方法适合于对管理人员的综合考评。表 2-2-3 所示是一个简单的用评分表法进行管理人员考评的例子。
表 2-2-2 评分表法范例 管理人员姓名: 工作部门: 评价者: 日期: 考评项目 工作数量 工作质量 协作精神 创造性 关心下属 总分 权重 (%) 30 30 15 15 10 优秀 5 √ 良好 4 √ √ 满意 3 √ 尚可 2 √ 不满意 1 得分 1.2 0.9 0.6 0.3 0.5 3.5 2.2.3．配对比较法。
这是一种相对考评的方法。其基本步骤为：第一步，确定考评的具体项目，如工作效率，工作数量，协调能力，规划能力等；第二步，将工作性质相同的，同一等级的管理人员编为一组；第三步，按规定的项目，将每位管理人员与同组的其他人员一一进行比较，评出其中的“优者”和“劣者”；第四步，计算每个人的优胜次数，并按次数的多少排出名次。当被考评的人数较多时，使用这种方法就比较困难。
表 2-3-1 描述的就是这种对比法。表中有五个被考评者甲，乙，丙，