丁，戊，配对比较的结果如表中所示。从中可以看出，在这五人当中，乙胜出的次数最多，为 4 次（可以计为4 分）；接下来依次是丙，丁，甲，戊。当然，这里比较的只是某一个考核项目，其他项目也需要同样的比较，并得出相应的得分和排名；然后将所有项目的得分加总，就得出他们的总成绩，最后再排出优劣的顺序来。 甲 乙 丙 丁 戊 优胜次数
其中：“＋”为“优”，“-”为“劣
甲 - - - - + 1 乙 + - + 4 + 4 丙 + - - + + 3 丁\\ + - - - + 2 戊 - - - - - 0 3．管理人员的培训存在的问题
3.1．认为人才留不住
在企业中，人员的流动使培训工作面临进退两难的境地，企业花费很多的人力，物力，财力在培训工作上，培养了人才，但却留不住人才。这样种状况是企业不愿看到的，也导致企业领导对培训有看法和怀疑，不愿意为他人做嫁衣，因此，企业会减少对培训的投入，或者直接通过人员调整来解决培训问题。
3.2．认为培训是一种福利
由于晋升晋职对中低层管理人员的激励作用比起其他方式更具有现实意义，而由于培训又不能直接达到这种效果，因此，有很多人更关心是否晋升晋职和工资水平，至于有没有培训则无所谓。当然，培训期间脱离了工作的烦恼，也使人们常常把培训当成了一种福利。企业领导也有这样的认识，认为培训是一种福利，这种福利可能以企业经营不好为借口被取消。
3.3．培训的目的不明确
有的企业领导认为培训就是组织理论学习和思想教育,或者是进行某些技能的学习，无需与企业的经营理念和长期发展目标联系起来。正是由于这种错误的观念引导，没有将培训作为企业发展的动力，仅仅着眼于企业的短期需求，没有长远的目光，忽视企业人才的培养和培训。人才成为企业成长的制约条件，在一定程度上拖了企业的后腿。
3.4．培训方式不合理
给企业培训的培训师一般分为二种，一部分是在企业中成长起来，有足够的实践经验，但是在理论和教学方法上欠缺，一部分是大专院校的老师，拥有足够的理论知识却缺少实践。在培训方法上，企业大多运用传统的模式授课，老师讲，学员听，考试测”，从而产生枯燥，效果不好的弊病，使员工失去对培训的兴趣。企业领导通过一些学员了解到培训效果不好，觉得是在浪费时间和金钱，对以后的培训也不会重视或者取消。
3.5．缺少系统培训管理机制
培训的管理体系包括，培训前的培训需求，培训中的监控，培训后的评估，培训师的评价，培训内容的适用性等等，是一套完善的系统管理机制。培训体系的建立，需要有一个相应的管理机构，一个对口管理的领导，不是随意的指定今天这个领导，明天那个领导来管理，要有年度计划和对计划的监控管理。
这些原因直接导致企业在培训问题上存在许多偏差，也使得一些企业的培训工作不能纳入企业发展的正常轨道。但是，企业中低层管理人员的培训是否得以进行，或者进行的效果如何，主要还是取决与企业领导的重视程度，只有企业领导认识到重要性并建立起专门的管理体系，其他问题也随之解决。所以，解决企业中低层管理人员的培训问题，必须首先解决企业领导对培训的认识问题。
4．管理人员培训问题的对策
建立有效的培训体系培训体系包括培训机构，培训形式，培训计划与内容，培训实施和培训评估等方面。建立有效的培训体系需要对上述几个方面进行优化设计。
4.1．提高培养意识，强化管理人才培养机制建设
我们谈到企业，首先了解张瑞敏从老子“道生之而德畜之，物形之而器成之”的说法悟出企业管理的四大要素“器，物，德，道”。“器”为企业提供的产品和服务的效用(器用)；“物”为企业生产产品和提供服务之物质基础；“德”为企业的规章和文化，而“道”，则是源于企业家内心的根本价值取向和动力。作为一个企业管理者，如何把企业管理的这些事情做好，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，则是一个企业领导者永远考虑的一个重要问题。关键是要把管理人才的培养工作列入重要议事日程，作为一个长期任务来抓。要提高管理意识，加强人才培养机制建设，要下大功夫，花大力气，切忌纸上谈兵，做表面文章。在企业管理人才培养方面，始终以产品服务上水平，技术上水平，经济管理上水平为永恒主题，要和建立现代企业制度，加强全员人才队伍建设结合起来。建立合理的管理人才分配和用人机制，最大限度的调动管理人才的积极性，营造人尽其才，才尽其用的良好环境，使管理人才脱颖而出。
4.2．突出培养重点，注重管理人才综合能力提升
要重视培养人际能力，如沟通能力，协调能力，冲突处理能力，以及独立 解决问题的综合能力。之所以要强调人际和综合能力的培养和提升，是因为管理者的工作对象不仅有“物”，还有受心理因素支配的感情丰富的“人”，他们所应对的事情杂而广，在处理和解决问题时，一般要经过以下七个方面的完整过程：
(1) 发现问题。管理者在实际工作中往往面临的是头绪万端的复杂情况，他们必须首先找出存在哪些问题，这样才能知道自己任务的具体内容。
（2）分清主次。一种管理情景一般包含着多种问题，想同时一起去解决是无效的，必须把这些问题按轻重缓急列出程序，首先找出主要矛盾，由此入手便能事半功倍。
（3）诊断原因。即通过分析，找出问题产生的原因。
（4）拟定对策。找出了问题的根源，就可以拟定解决的办法。为了避免片面性，至少要想出两种备选方案。
（5）比较权衡。分析不同的备选方案的利弊，机会与风险，以及可能带来的收获、损失及其概率。
（6）作出决断。经过以上步骤便可从中选出最有利的一种方案，作出决策。 （7）贯彻执行。有了决策，便需要制定出可操作的具体行动计划，以付诸实施，把问题得以解决。
4.3．建立企业人才培养机制应注意的问题
（1）是要建立与现代企业制度相适应的人才资源开发管理体制。调整管理模式， 变直接管理为间接管理，通过岗位标准来管理人才理顺关系，明确职责，选好用好各级干部抓住关键，突出重点,用好用活各类专家引人竞争机制，实行公平竞争。
（2）是要在确定市场目标，技术目标，效益目标的同时，优先确定人本目标，建立与现代企业制度相适应的具有可操作的人才资源开发政策体系，努力挖掘人才资本这一特殊财富。
（3）是要注重培养企业魅力，加强企业文化建设。通过塑造积极向卜的企业文化来增强职工的向心力和凝聚力，努力造就良好的企业形象和忠诚的团队精神，培养正确的价值观念，道德观念，高效的行为规范和企业经营理念。是坚持不懈地抓好职工教育培训工作。
4.4．培养人才企业要做到的两个问题
（1）完善员工竞争机制。建立科学，合理的人才使用机制建立公正，公平的薪酬体制，完善社会。保障体系提高员工的福利待遇。虽说优厚的福利待遇和薪酬并不是吸引人才，留住人才的首要条件 。
（2）营造良好的企业文化氛围加强企业文化建设，增进员工对企业的凝聚力和向心力，规范员工行为准则，确立员工的企业价值观和奋斗目标。
5．管理人员培训模式
5.1．职业模拟培训模式
职业模拟就是假设一种特定的工作情景，由若干个受训者组织或小组，代表不同的组织或个人，扮演各种物定的角色，例如总经理，秘书，管理人员等等。他们要针对特定的条件，不境及工作任务进行分析，决策应能力和运作。这种职业模拟培训旨在受训者身临其境，以提高自身的适应能力，处理工作的能力和实际工作能力。
第一，职业模拟运作仿真。近年来，在国际上出现了一种职来模拟公司。例如荷兰有家国际植物贸易公司，经营各种花卉，公司业务十分繁忙，但是一株植物也没有卖出去，该公司专为受训者提供相应的职位模拟工作。在这家公司里，客户由秘书价绍并引进销售部，双方激烈地讨价还价并签订合同。假若存货过多，
公司立即设计出特价优惠广告，供促销员外出推销。然后管理者发红包，发出工资单，公司也对失职员工炒鱿鱼等等。但是，这些运作只是模拟，公司并未卖出一盆花，资金流动只停留在纸面上，工资，奖金全是空头支票。它只是让受训售员置身其中，让其在公司运作氛围中提高实际工作。
第二，职业模拟生动有效。职业模拟的优点十分明显。一是尽可能是压缩学用转化过程， 二是即向受训者提供一个似于岗位培训的最佳学习环境，又没有打乱正常生产进程的后顾之优；三是培养受训人的应变能力。
5.2．职务轮换培训模式
职务轮换的主要目的旨在拓宽管理人员或潜在管理人员的知识面。通过各种不同岗位的职务轮换，使受训者全面掌握企业各种职能的管理知识和艺术。职务轮换的表现形式比较多。如各种主管人员之间，副职与副职之间，正职与副职之间，各种不同的管理职位之间等都可进行不定期的职务轮换。日本丰田公司每五年对各级管理人员进行一次职务轮换，调换幅度为5%左右，调换的工作目标通常是本单位相关部门。 职务轮换这种在职培训有着十分重要的实践作用。
（1）管理决策层的职务轮换有利于培养全面的管理人才和业务多面手。 （2）中间管理层的职务轮换有利于培养受训人员成为复合型管理人员。 （3）管理执行层职务轮换有利于潜在管理人员的选择和替补。
5.3．管理人员培训的特点
（1）培训的主要目的是提高员工的绩效和有利于实现组织的目标。当一个组织提出一项培训计划时，必须准确地分析培训成本和收益，考察它对组织目标实现的价值。
（2）员工培训的直接任务是提高员工的知识，技能，改进员工的工作态度和行为，即体现在育道德，树观念，传知识和培能力四个主要方面。其中前两者是软性的，间接的；后两者是硬性的，直接的，是培训的重点。
（3）员工培训是员工职业发展和实现自我价值的需要。现代人力资源管理理论认为，一 个组织成员在为组织做出贡献的同时，也要尽力体现自身价值，不断自我完善和发展。有效的员工培训活动不仅能够促进组织目标的实现，而且能够提搞员工的职业能力，拓展他们的发展空间。
（4）员工培训是组织开展的有目的，有计划，有针对性，有步骤的系统管理行为。必须 确立特定的培训目标，提供特殊的资源条件，遵循科学的培训方法和步骤，进行专门的组织和管理。