老板开会，员工为什么不说真话？
想必做销售的朋友都很熟悉这样一幅情景，无论至周例会、月例会、季度例会还是年终总结会，老板在主席台上激情四射慷慨陈辞，下面员工目光呆滞眼中无物，或者在笔记本上狂写不止，面似认真、其实画了一个大乌龟。轮到各自发言，或者拈重就轻、顾左右而言他，或者说老板的指示非常英明、自己深受鼓舞、信心百倍云云，更有甚者连溜须拍马都懒得表达，说自己的看法已经被其他同事说过，表示同意以上意见。除了第一次参加例会的新员工还能讲一讲市场上真实的状况外，资格越老说话越是言之无物。 表面上这样的会议意见高度统一、一团和气 ，是胜利的大会、团结的大会 ，实质上除了浪费了因口渴而被老板喝了茶水外，并没有解决任何问题。有时候老板本人也很迷惑，我给了他们说话的机会，这帮孙子平常在下面一个比一个能侃，比董事长还董事长，怎么拉到席面上比没出阁的大姑娘还扭捏，为什么啊？
一句话，都是所谓的企业文化理念惹的祸。什么不利于团结的事不做、不利于发展的话不说，既然来到这家公司得有归零的心态，自己的过去作为一杯水统统倒掉，然后用空杯来接受新东家制度与习惯，等等。循序渐进员工慢慢都形成惊人的统一看法，自己讲真话也不见得会起作用，就是有用也不是自己一个人得益，弄不好倒嫌得给老板一个不好印像 ，事不关己高高挂起，明哲保身、识实务者为俊杰，管他?的，天塌下来个高的先顶着。为了揭开这个咄咄怪现象的盖子，下面把员工的心态分成不同类型，逐一细说端详。
大概分为不能说派、不敢说派、不愿说派、不屑说派等四钟情况。
不能说派。基本上是那些资历尚浅、能力稍显不足的员工，肚里有东西但没有能力言简意赅的表达出来，由于会议议程很紧迫，本来就感到自己无足轻重，不说也罢，别弄的话说不囫囵，搞得上司皱眉头、老板直瞪眼。只要有一次，这部分人的发言被中途打断，其自尊心与自信心就会被彻底击垮 ，打死他都不会有第二次踊跃发言，他们就变成为名副其实的附和派、跟屁虫。
不敢说派。枪打出头鸟、露头的椽子容易烂是这些鸵鸟型员工的座右铭 ，他们深知言多必失，多一事不如少一事的道理，况且有些真话也不适宜在大会上讲 ，他们往往会私下通过别的渠道把自己的意见聪明表达上去，既显示了自己的忠诚，又表明自己会来事儿。这帮人大多是老板的宠儿，他们八面玲珑、左右逢源、深谙职场政治之精髓。
不愿说派。与不敢说派想比，不愿说派有水平，但不聪明，他们被认为：认不清形式，就是认清了形式，也在坚持自我做事原则。有点像社会上坚持良知的知识分子。他们往往是群众中的精神领袖，老板对这部分人又恨又爱。爱其 是人才；恨其不是奴才。天长日久经过漫长的企业文化的洗礼，习惯为了大会气氛的和谐，在大会上他们选择了沉默。这种沉默，不是对抗，也不是智慧，而是为了生存。
不屑说派。这类员工 就好比历史上狂狷之士，或者今日的愤怒青年，愤世嫉俗、指点江山、激扬文字 ，无所不知，无所不能。但这类人往往很会发现问题，却不能很好解决问题。私下里是大炮，狂轰滥炸，把公司政策与细新动向批得体无完肤、惨不忍睹。在大会上，他们从来都不缺乏奇思妙想，但是懒得表达、不屑于说。这部分人很容易被老板打入另册，罪名就是有才无德，严重缺乏团队精神与主人翁精神。企业一旦需要骇猴时，尔等就作为鸡被杀了，话又说了回来，公平讲，其实是替“不能说派”跟屁虫挡了刀。
所以，很多人感到很委屈，都是同时一批进入公司负责某区域的癞头安，文凭、能力、水平都不如自己，他被提升为总监助理， 自己却依旧还是和尚的头----平不踏，不公平、天理何在啊 ！呵，大概此时他们已经忘记，事在人为，凡果必有因， 老板从来不相信眼泪！
二、 你了解其他团队成员的目标、压力和需要的帮助吗？如果团队成员不在一起开会，或者只是表面上在一起假装开会，那么就必然不会了解其他团队成员的目标、压力和需要的帮助。 应对策略
针对“特殊身份”的员工，怎么办？
老板：你为公司“跳槽”的员工送行了吗？
一提起员工“跳槽”，企业老板们都气不打一出来，有的哭天抹泪觉着委屈，“我带你这么好你还走？”有的横眉冷对无限气愤：“白眼狼”、“叛徒”骂声不断；还有的老板不离“跳槽”员工，不给办手续、克扣工资、制造障碍等等，老板和“跳槽”员工反目成仇，不欢而散。这样做对吗？
绝对不对。答案是肯定的。老板首先应冷静下来，站在对方立场上好好想一想：为什么要“跳槽”？
“跳槽”有很多原因，薪酬的问题、环境的问题、发展的问题、公司的问题、老板的问题、个人的问题等等，这里，先不分析“跳槽”的原因与对错，主要对老板在对待“跳槽”员工的态度上进行如下分析：
一是老板要调整心态。员工“跳槽”、人员流动，这是社会发展进步的自然规律，不可违背的。像戴尔这样的世界500强的大企业，照样发生“公司高管集体跳槽”的事件吗？你成长时就没换过工作？你用过“跳槽”员工吗？回答完这些问题，摆正了心态，心情才会平静下来。
二是老板要换位思考。员工“跳槽”，也要作出一定的牺牲的。多年的工作，把青春留给了公司，建立了良好的人际关系，工作中得心应手，轻车熟路，有的已经熬到了领导岗位，丢掉这一切，到一个新公司从头来打拼，熟悉工作，熟悉环境，熟悉人员，可真不容易，要经过反复的思想斗争、家庭辩论分析，对家里是利大于弊的情况下才作出决定的。所以，老板应当理解员工，尊重员工的选择。
三是老板要心胸宽阔。员工去意已决，老板何不顺水推舟，真诚欢送员工，送个人情呢？既体现了老板对员工恋恋不舍的情谊，又体现了老板的理解和宽阔胸怀。
四是老板要抓住机遇。真诚的欢送“跳槽”员工，会在员工中产生惜惜相别、恋恋不舍的心情，即可留住员工的心，又可减少员工离开可能带来的损失。当企业发展壮大、可以给“跳槽”员工更好的机遇和舞台时，经过外边磨练过的“跳槽”员工会“杀回马枪”，为企业作出更大的贡献！
吃回头草的马会跑得更好、更快的！
三、其他团队成员能够给你提供实际帮助吗？团队成员之间要有互补的能力，就像是足球队中，前锋需要人传球，后卫需要前锋协防。 这样的帮助，以胜任力为前提。找到正确的人，是团队建设的第二步。 应对策略
发挥每位团队成员的优势，如何开发团队的集体智慧？ 你的团队是唐僧团队吗？
四、你和其他团队成员之间有明确的责、权、利的划分吗？团队成员必须要有明确的责任、权力和利益的分配。一件事情如果是人人有 责，那么往往最后是谁都不负责。分工不能只分责任，必须包括权力和利益，这是团队建设的第三步。 应对策略
什么样的团队才是一个最佳规模的团队？ 防止团队成员互相打压，如何避免螃蟹效应？
五、关于你和团队成员之间怎样配合，有明确的工作流程吗？如果不能彼此配合，优秀的球员在一起也要输球。而彼此配合，要求有明 确的工作流程，这是团队建设的第四步。 应对策略
如何有效提升团队执行力？
小团队管理中的9个细节和五项原则
这两天我的两个员工离职了，因为我们管理上的原因，尽管我很努力的试图去解决问题，但是仍然于事无补。从这件事中我觉得有些事情是管理者应当注意或者必须做到的。
1、管理者和普通员工之间的地位是平等的。如果管理者有高人一等的感觉，那他就一定会表现出来，而且也一定会被别人感受到，势必引起反感。
2、身先士卒仍然是必要的。有些时候人的视野是有限的，项目的远景不是每个人都那么清楚，但是管理者的一言一行肯定被团队每一个成员看在眼里记在心上。这些言行将直接关系到士气。
3、分配的任务一定得是团队成员通过努力可以完成的。如果要求太高，任务太重，只能造成员工的怨气和降低自己的威信。
4、多一些鼓励和引导，少一些批评和指责。尤其不要妄加评论。否则只会让团队成员感觉无所适从。
5、永远不要试图告诉团队成员“工作高于一切”。努力工作是为了更好的生活，更好的生活才是工作的目的和意义所在。
6、忘记过去的成绩。也许过去确实做出过很了不起的成绩，但那是现在的团队成员所没有看到的。如果想让现在的团队成员信服，只要做出来给他们看。“当年我在xxx大公司，如何如何??”这样的言行怕是只能让员工以为你的好时候已经过去了，现在已经不行了。
7、心怀感恩。不是拿了你的钱就一定会尽全力去工作的，要时刻感谢团队成员为公司做的每一件事，没有他们来创造价值，你还谈什么实现梦想，怕是生活都有困难吧。
8、“静？常思自己过，闲谈莫论他人非”，尤其不要在一个成员面前讲另一个成员的缺点，如果一定要讲另外一个成员一些什么，那请讲优点。
9、实事求是。不要试图通过虚构的事实来提高自己在员工心目中的地位，这样往往会适得其反。
可能说的比较多，但是我觉得，归纳起来大致有这么几项原则性的东西： 一、每个人的智商都是大致相当的。
二、管理者的一言一行会时刻被员工所记录，所评判。 三、员工之间所有的信息一定是会被共享的。 四、管理者和普通员工地位上是平等的。 五、沟通。
希望她们两个早点儿找到更好的发展空间，能够真正快乐的工作。
六、你认同团队的流程和制度吗？实际上许多团队有流程，但是这些流程和其他制度一样，往往只是写在纸上，或者只是停留在团队领 导者的嘴上，或者是由公司强迫执行，不被团队成员认同。 应对策略
怎样提高组织凝聚力、战斗力?
先沟通，再执行
为什么众多的CEO会失败？主要的原因不是战略不好，而是执行太差。而执行太差的主要原因之一就是，员工对战略缺乏了解。
如果员工都不了解战略的话，你就不能指望他们来帮助你实现战略。很多员工在被问及是否理解战略时，他们都点头称“是”；其实，他们所认为的战略，根本就不是公司所制定的战略。一项成功的沟通计划可以提升员工的战略意识，使得战略执行成为组织持久的核心竞争力。
在一个战略聚焦型组织（SFO）里，沟通是“使战略成为每个人的工作”的关键因素。研究表明，比起那些绩效差的组织，在绩效好的组织里，高级经理人的沟通效率都很高，员工对组织的目标有着非常全面的了解。当经理人的“下达”工作做得很到位，从而使员工能够全面理解组织的目标时，公司的绩效就会不错。
通过多种沟通媒介积极提升员工的战略意识，是成功企业区别于失败企业的关键。在那些取得了突破性绩效提升的战略聚焦型组织中，有72%声称他们会通过多种媒介反复向员工传达公司的战略性优先任务，同时有56%表示他们的员工具有高度的战略意识。