那么，认为自己的价值在于“和”员工讨论绩效的经理（这里姑且称之为“和”经理），他们会怎样表现呢？
1．他们对绩效管理表现出高度的热情，态度是欢迎的，行动是积极的；
2．与“给”经理把绩效管理看成?力资源部的任务相反，他们会把绩效管理看成是企业提供给他们的一个高效的管理平台；
3．在企业制定绩效管理政策的过程中，他们会不断地参与其中，并发表见解； 4．在政策制定完成后，他们会花比较多的时间，专门学习研究，消化吸收，不仅知道每个管理工具怎么使用，而且知道各个工具的设计思想；
5．他们会比较注意更新修订员工职位说明书，以保证员工的职位说明书与当前的工作相匹配；
6．他们的心中通常会有一个PDCA（P—计划，D—实施，C—检查，A—调整）的管理流程，知道每一步自己要做什么工作，该怎么做，该做到什么程度；
7．在为员工确立绩效目标的时候，他们会主动征求并尊重员工的意见，让员工参与其中，通过多次沟通，最终协商一致；
8．确立绩效目标之后，他们会把自己定位在“辅导员”与“合作伙伴”的角色上，与员工保持持续的双向沟通，经常了解员工的工作进展情况，适时地给予鼓励，对于员工在工作中表现出来的不好的行为，也能及时予以指出，使员工的工作状态始终都在绩效管理的轨道上； 9．在员工完成绩效目标的过程中，他们能够以各种的方式记录员工的绩效表现，因为他们知道“事实依据”是评估员工的重要前提，他们会根据每个员工的情况分别建立业绩档案，以保证在对员工进行绩效评估的时候，有理有据，“没有意外（No surprise）！”
10．在评估结束后，他们会用专门的时间，与员工一对一地进行绩效沟通，与员工一起总结他们在本绩效周期内的表现，好的方面和不好的方面都能谈到，并能在绩效面谈的最后对员工提出建设性的改进建议，以便于员工在下一个绩效周期内能做得更好。
11．同时，他们会与员工一起制定绩效改进计划，使员工的能力不断得到提高，绩效不断得到改进。
三、从“给”经理到“和”经理
美国著名法学家伯尔曼说：“法律必须被信仰否则形同虚设！”绩效管理也同样如此，笔者认为：绩效管理必须被热爱，否则形同虚设！
我们可以发现，凡是认为自己的价值在于和员工一起探讨绩效的经理都是热爱绩效管理的经理，凡是热爱绩效管理的经理，都在执行公司的绩效管理政策方面取得了成功，都从绩效管理中体味到了乐趣，而且希望做得更好！我们也发现，那些固执地认为自己的价值在于给员工评判绩效结果的经理都是执行的失败者，都在绩效评估中遭遇了挫折，对继续进行绩效评估没有信心。鉴于此，我们的企业应在实施绩效管理的过程中，应着手培养直线经理对绩效管理的感情，使他们从对绩效管理质疑、怀疑、责难的情绪中摆脱出来，进而开始热爱、学习、研究、分享绩效管理，使他们从“给”经理的层面提升到“和”经理的层面。 为做到这一点，人力资源部有以下几项工作要做： 1．为直线经理者编写一本《绩效管理辅导手册》
原本就对绩效管理持有怀疑态度的直线经理，可能没有兴趣自己去书店购买此类专业书籍，也没有兴趣阅读人力资源部推荐的大部头，那么，这个时候，就需要我们的人力资源部多费些心思，多花些时间，简要摘编一些绩效管理的理论知识，从绩效管理的思想、方法、技巧、流程和工具等各个方面入手，编辑成册，作为直线经理操作绩效管理的辅导手册，发给他们去阅读。使他们通过阅读，能对绩效管理有个初步的认识，起码知道绩效管理的概念，不要一提绩效管理就认为是评估员工，一提评估就认为是为了发工资。 2．对直线经理进行系统的培训
在前面相关基础知识学习的基础上，HR经理作为公司内部绩效管理的专家，应专门设计培训课件，对直线经理进行系统深入的培训，使他们能进一步转变观念，熟悉各个流程，掌握必备的技巧，会使用相关工具，系统提升直线经理的实战技能。和专业的咨询公司相比，企业内部人员的知识丰富程度和讲课技能，可能是差了点，但他们更了解企业实际，更能结合企业的实际梳理绩效管理流程，而且，企业的绩效管理政策通常是人力资源部的观点主张的体现，鼓励他们更多地推销自己，才更有利于企业绩效管理体系建设的开展。 3．对直线经理进行企业绩效管理政策的培训
理论知识的讲授再丰富，也代替不了具体的绩效管理政策，毕竟，与理论知识相比，绩效管理政策才是具备可操作性的。所以，人力资源部在绩效管理政策获得批准之后还要针对它再进行一次具体的培训，对绩效管理政策的设计思想、绩效管理的流程、所采用的方法和工具、绩效周期的规定、考核结果的使用、申诉机制的建立等内容做出详细的解释说明。通过这样一个培训，使直线经理逐渐进入实战状态。 4．把绩效管理的职责写入职位说明书
通常，直线经理不认为绩效管理是他们的职责所在，这是导致绩效管理流于形式的重要原因之一。因此，人力资源部要组织有关人员对直线经理的职位说明书进行修订，把绩效管理作为一项重要职责写入他们的职位说明书。实践中，也有一些企业有意识这么做，但效果并不理想，主要原因在于界定的并不清楚，过于简单，比如，有的企业只是简单一句话一带而过：“对员工进行绩效考核”，这样的设计是不能帮助直线经理更好地认识绩效管理这个职责的！笔者建议在描述直线经理的绩效管理职责的时候，至少要重点突出一下几点：①对员工宣传绩效管理的思想、政策和制度；②为员工修订职位说明书；③与员工一起确立关键绩效指标（KPI）；④对员工进行绩效辅导；⑤收集员工绩效的记录，为员工建立绩效档案；⑥对员工进行绩效反馈；⑦考评员工的绩效表现；⑧将考核结果反馈给员工；⑨将考核结果应用到相关人事决策当中；⑩对员工进行绩效管理满意度调查，并将调查结果反馈给人力资源部。
5．制定绩效管理“审计”制度
绩效管理制度颁布实施以后，为保证其得到有效的执行，人力资源部应根据绩效管理制度的规定，制定相应的检查措施，对直线经理执行绩效管理制度的情况进行审计，主要审计内容以直线经理的绩效管理职责为核心，结合制度的要求，督促直线经理重视绩效管理工作，以这样一个制度安排推动企业的绩效管理走向正确的轨道，并在这个轨道上一直运行下去，使直线经理在执行绩效管理的过程中逐渐培养热情、提高技能。
6．组织相关的研讨会
在执行绩效管理制度的过程中，直线经理肯定会遇到各种各样的问题，这个时候，人力资源部应及时地组织直线经理对其在工作中碰到的问题进行研讨，通过对实际问题的研讨，使直线经理进一步转变观念，理清认识，使绩效管理知识在不断的沟通交流中碰撞出火花，得到升华！
九、你会因为团队取得重大成果得到好处吗，即使你没有做出直接贡献？如果销售翻了三番，却只有销售人员得到奖励，那么就很可能 出现物流部说无法及时送货、财务部说无法及时开票的情况。所以，获得奖牌的足球队，每个人都会上台领奖，包括从未上场的替补队员。 应对策略
怎样给这8个下属加薪？
给下属加薪是每一个管理者颇费踌躇和头疼的问题。下属会根据上司是否给他加薪和加多少来判断上司和组织对他绩效好坏的估计，把上级的加薪决定看作是一种奖励或惩罚，很多管理者在遇到加薪的时候总是小心翼翼，担心矛盾爆发，发生“部门大战”。
我在实际工作中也遇到给如何给下属加薪的棘手问题。我有8个下属，今年年中刚好是加薪的时候，按照公司的政策，每个管理者可以给下属加薪，但最多每月的加薪不得超过1400元。因为是第一次做加薪决策，公司又没有相应的加薪标准，要是第一次没有处理好，极可能会成为今后加薪的先例，留下后患，因此我非常慎重，先对这8个下属的基本情况做了一些分析：
小檀：现在的月薪是1650元，工作不算出色，但他的活又脏又累，缺了小檀，一时还很难找到人来顶替这个工作。
小彭：现在的月薪是1870元，单身，生活上不拘小节，他的工作还够不上我所要求的标准，他曾经出过的漏子也是尽人皆知的。
小陈：现在的月薪是2050元，我觉得他是我最强的下属之一，不过部门的其他人不太同意我的看法，他的丈人家很富有，不缺钱花。
老戴：现在的月薪是18?0元，他儿子是弱智，母亲多病，妻子不久前也下岗了，他也是我手下最强的人之一，但其他的下属不这么认为，他们常常有一些关于老戴工作绩效的带讽刺性的事作为笑料，我听过好几回了。
小贾：此人一直干得很出色，因为她的活颇为棘手，我对她的绩效印象非常深，她比好些同事更需要多点钱用，因为她的家境不好，同事们因为她的工作出色，都挺尊敬她。她目前的月薪是1960元。
老付：现在月薪是1810元，他的表现很突出，而且被部门的人看成是最好的人之一，这有点出乎我的意料，因为老付举止比较轻浮，对加薪和提级都比较冷淡。
小高：工作表现勉强过得去但其他下属对他的评价很高，他不久前离婚，一个人带两个孩子，还要养活年迈的老父，母亲，生活艰难，极需加薪，他目前的月薪是1710元。
小韩：现在月薪是1750元，是个花钱老手，有些随意挥霍。分配给他的职务是比较轻松和容易的，他干得不是很好，但部门其他人认为他是部门里最优秀的。
大家说说看，该怎么加？ 激励员工十法
很多人试图通过向他人传导焦虑来激励他们。为人父母者经常用这招，经理人和企业领导者也经常这样做。他们为员工的糟糕表现感到焦虑，然后又把这种焦虑感传导给员工。这样，所有人都紧张和焦虑起来了。
把你的焦虑情绪传递给员工，只能推动他们去完成你想让他们完成的任务，却不能帮他们发挥出自身的最佳水平。
以下方法有助于带领员工走出平庸，迈向成功。 听取员工意见
优秀的领导者会不断向直属部下寻求有创意的意见。这一做法不但对发展公司业务有利，而且还能很好地调动双方进行沟通的积极性。
优秀的领导者善于问问题。他会问，“如何让顾客在我们这的购物经历，跟他们在我们的竞争对手那购物的感受有根本性的不同？如何能让我们的员工和顾客像朋友一样相处，从而吸引顾客在我们这里购买更多的商品？对记住顾客名字的员工我们应该如何进行奖励？有哪些方法可以鼓舞团队士气，激励他们去争取更好的销售业绩？我们的员工会一起讨论如何打造长期客户吗？在这方面你的看法是什么？”
调动员工积极性技巧的高低跟你问问题的质量直接相关。优秀的领导者关注那些可以改变结果的问题。
不给员工施压
大部分经理人都试图通过夸大不利情形来刺激员工。首先，他们会描述无法完成预定目标的惨境，有意让员工感到难过；然后，把这种难过情绪作为负面动力来调动整个团队的积极性。
这样做是没有用的。
因团队目标可能无法完成而感到有压力不等于在乎这些目标。在有些情况下，施加压力并不是一种有效的激励措施。
没有人在面对压力或是感到紧张时可以表现得很好，领导者也是这样。人在倍感压力和紧张的时候，只能集中一小部分精力。如果你最钟爱的球队在踢球，你是希望看到紧张的队员在比赛的最后时刻通过罚球或远射得分呢，还是希望看到队员自信、冷静地应对挑战，步步为营呢？
大部分人把压力当作“真正在乎”目标实现的一种表现。但是，那不是在乎，只是紧张而已。紧张会让员工表现得更加糟糕。而真正的在乎会让员工表现得更好。所以，明白二者的区别对经理人很重要。它们是最为不同的两种状态了。
如果你在乎，你不会感到紧张，你会集中精力，调动你所有的资源，发挥出你心态平静、全神贯注时所能调动的全部力量。人在身心放松、精力集中的时侯表现最好。 管理约定而不是管人
聪明的领导者富有同情心，他们总是试着去理解员工的感受。但他们不会试图去约束这些情感，而是通过和员工达成的约定对员工进行管理。
领导者会就某些事宜和团队成员进行约定，并让员工在独立思考后决定是否同意遵守这些约定。在此期间，经理人和员工的所有对话，都是本着尊重员工的原则进行的。不存在员工屈从于经理人的恐吓或是权威的情况。
一旦经理人和员工达成了约定，经理人就不再需要对员工进行管理了，他们要管理的是这些约定。这种管理方式更加成熟，也体现了对员工的尊重。双方交流时也都会更放得开，更信任彼此。双方的责任感也会有所增强。如果要讨论尴尬话题，也更容易些。 经理人通过约定对员工进行管理的过程，从本质上来讲，是经理人和员工两个职场成年人进行合作的过程。
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