一项成功的沟通计划可以帮助员工建立战略意识，调整行为，同时对其工作结果施加影响，使得战略执行成为组织的一种持久的核心竞争力。具体而言，实施战略沟通项目的目的是：培养整个组织对战略的理解；使整个组织都团结在一个共同的愿景与目标背后；培育将平衡计分卡（BSC）作为一种战略管理流程的意识；向员工展示，组织中的每个个体可以如何协助组织战略的执行；使员工接受平衡计分卡的理念，并参与进来，支持平衡计分卡项目的实施；提供组织在实现战略的过程中，有关绩效和所取得进展的实时信息。 为了实现这些目标，必须制定一个周密的沟通方案并严格执行它。许多公司采用以下三个步骤。
·制定一个详细的沟通计划，包括目标受众、信息、传达信息的媒介与渠道、信息发布人、信息发布的时机选择、资源和预算等条目。
·开发沟通的内容，列明具体需沟通的信息，将使用何种媒介和渠道。 ·实施计划，并根据反馈和对实施结果的评估对其进行修正。 克服障碍，制定沟通计划
以足球队为例，在比赛之前，教练会告诉全体队员比赛的整体计划，然后才会让他们上场。那么，为什么还会有这么多公司没能将组织的战略传达给员工呢？原因在于这些公司都面临着一些共同的障碍，从而未能实施正式的沟通计划。然而，也有许多公司成功运用了可行的解决方案，克服了这些常见的战略沟通障碍。这些障碍和相应的解决方案分别如下： ·障碍：不愿让竞争对手获悉公司的战略和绩效。解决办法：尽可能多地和员工沟通，这样做的收益远大于风险。
·障碍：认为员工难以理解平衡计分卡的概念。解决办法：根据员工的实际情况，传达更具针对性的信息，使信息简单清晰、生动活泼，便于员工理解。
·障碍：认为平衡计分卡项目的实施耗资巨大，或者资金预算紧张。解决办法：充分利用现有的媒介和渠道。同时，在每次进行沟通活动之前、之中和之后分别做一次战略意识调查，以此量化沟通的成效。
·障碍：没有正式的沟通团队，而平衡计分卡的核心团队已“分身乏术”。解决办法：由组织内部具有写作和创意才能的员工组成一个跨部门团队，同时利用外部资源。
·障碍：不想将沟通工作指派给特定的人来执行，认为经理人会自动做这些工作。解决办法：通过一个包括培训、设定期望值、提供支持等方面在内的一体化方案，向员工传达前后一致的、准确的信息。
·障碍：不希望平衡计分卡项目遭受像其他失败的沟通活动一样的命运。解决办法：评估在以前的活动中哪些措施有用，哪些措施无效，并结合这些发现去制定沟通计划。 ·障碍：不希望员工将平衡计分卡项目视为又一股短暂的\管理时尚风\。解决办法：由组织高层来传达变革的必要性，并向员工承诺，他们将致力于使平衡计分卡成为公司新的绩效管理系统。告诉员工：平衡计分卡项目将不同于以往的\例行公事\；企业管理方式将发生改变，每个人都将从中受益。 化解挑战，实现沟通目标
许多执行了正式沟通计划的公司，也没有实现他们的目标。因为他们也面临着一些挑战，如果解决不好自然会影响目标的实现。这些公司所面临的共同挑战以及相应的解决方案分别如下：
·挑战：过度依赖电子通讯、电子邮件和大型团体会议之类信息贫乏且冷冰冰的沟通渠道。解决办法：采用小型互动会议及表彰会之类的多种媒介。
·挑战：正式沟通并没有通过非正式沟通得到加强。解决办法：帮助经理人员掌握一些沟通方法，使他们学会在非正式沟通中向员工传达信息。
·挑战：公司的沟通活动都是围绕位于中心地区的或者总部的员工而进行。解决办法：通过路演、语音邮件、内部网等向地处偏远地区的员工传递信息。
·挑战：绝大多数的战略沟通都是针对经理人的。解决办法：战略沟通也要面向公司员工，因为他们是战略的一线执行者。
·挑战：信息主要通过平衡计分卡核心团队的成员来传递。解决办法：让信息通过高层、经理、主管和有影响力的关键人物来传递。
·挑战：信息和传递渠道一般化。解决办法：了解你的目标受众，对信息进行量体裁衣；根据员工反馈和结果评估修改所传递的信息形式。
·挑战：实施平衡计分卡后，沟通时有时无，直至完全没有。解决办法：制作一张详细的信息发布进度表，内容包含有关平衡计分卡绩效的实时信息、最佳实践和成功事例。
·挑战：传达的信息过分集中于对平衡计分卡的方法和流程的介绍上。解决办法：将传达的信息重点集中在平衡计分卡所能带来的好处上；让员工感受到这些信息的实用性。 ·挑战：沟通的主题主要集中在高层次的问题之上，或者仅仅关注企业平衡计分卡。解决办法：制定一个详细的沟通计划，沟通的内容既包括公司总体平衡计分卡，也包括在组织各个层级实施的计分卡项目。你必须让员工了解他们的工作是如何与企业战略相配合的，这样他们才会相信自己的工作能够对企业的战略产生冲击。
七、团队的重大决策会征求你的意见吗？制度不被认同的重要原因，就是在制定的时候没有考虑团队成员的意见。重大决策不需要团队 成员投票通过，但是征求意见是必须的。 应对策略
科学决策就是定量决策吗？ target=\布置工作这么做
经理人往往会碰到这样的情况：安排给员工一项工作任务，本以为他有能力独立做好这个事情，谁知最后员工还需要依靠自己的帮助才能完成工作，而且完成的结果也不如自己所期望的那么好。
问题是出在员工那里吗？也许不是。《大雁的力量--信任创造绩效》一书（广东经济出版社2006年5月出版）的作者、英国著名的咨询师拉里·雷诺兹指出：如果员工得到的指示是模糊的，他就得学会猜测别人的心思，揣摩出领导到底期望自己怎么做。员工只有接收到了明确的信息，才有可能真正对工作负责。作为经理人，在刚开始布置任务时，就要向员工说明你期望他做什么，做出什么样的结果。
结果。经理人应该让员工知道你到底期望从他们那里得到什么。有时候，人们对相同的话有不同的理解。经理人在和员工讨论期望的结果时，不要只使用抽象的字眼，还要用看得见、听得见、摸得着的东西来描述它，以便让员工真正理解你的意思。
尺度。告诉员工完成任务应该遵循的基本准则，给他们一个广泛的可操作的尺度，即指导方针，并提醒他们要注意按照价值观行事。当然，经理人不需要详细讲解完成任务的每条措施和细节，否则，员工不会真正感觉到被委以责任。
影响。经理人要向员工说明，他们的个人行为将会对实现整体的任务做出什么样的贡献，完成或者没有完成任务的影响或后果是什么。员工在了解这些影响和后果后，就会开始为完成任务付出努力。
资源。经理人要了解，员工有多少可用资源，包括物质资源、财务资源、人力资源和时间资源。在许多组织中，最宝贵的资源是时间，你对员工的最大帮助是多给他们一点时间完成任务。如果你不肯定员工拥有完成工作所需的资源，那么你其实是在使他们走向失败。 负责。确定让员工对任务负责。经理人要和员工讨论，他们将在什么时间、什么地点、以及以怎样的方式来向你汇报工作进展。经理人要注意的是，员工应该对结果负责，而不是对方法负责。他们具体用什么方法完成任务由他们自己决定。
在明确了这五件事情之后，经理人就要接受一个大考验--放手，让员工独立完成任务。不要经常在背后监视别人，这不光有损信任，还会打击别人的自信心。如果工作任务重大，你可以和员工一起，在任务的不同责任阶段加以回顾。但是你一定要在开始工作之前，就和员工商定好要举行这样的会议。当员工需要你的时候，才应该出面助一臂之力，否则不应当干涉他的工作。
八、如果你帮助其他团队成员，会得到什么好处吗？团队精神不是命令出来的，而是培养出来的，一个重要手段就是绩效考核和薪酬奖 励制度。如果不考核团队合作，不奖励团队合作，在绝大多数情况下就不会有团队合作。所以，足球队除了奖励射门得分的球员，还会奖励助 攻的那个球员。建立以团队合作为导向的绩效考核和薪酬奖励体系，这是团队建设的第五步。 应对策略
您认为激励员工的最有效方式是什么?
您认为激励员工的最有效方式是什么? A. 充分显示对员工的信任 B. 培训机会 C. 认可和鼓励 D. 业绩评估 E. 升职机会 F. 加薪 G. 奖金、佣金 H. 末位淘汰制
绩效评估，“给”还是“和”？
绩效评估，是给员工做还是和员工一起做？很多直线经理对于这一点没有一个正确的认识，他们认为绩效评估是人力资源部布置的工作任务，如何做好绩效评估是人力资源部该考虑的事情，“自己的价值在于评估，判断员工绩效的优劣”。他们认为在为员工做绩效评估这件事情上，自己应该“给”员工点什么，比如：给员工确定苛刻的工作标准，给员工打分，给
员工划分等级，给员工处罚以惩戒不好的行为，等等。他们把自己置身于员工之外，喜欢命令和控制，把绩效评估当成公司赋予自己的权力，把很多个人的喜好掺杂到对员工的绩效评估上，使绩效评估成为受人为因素影响和控制的管理手段，充满随意性。 另外一些经理则持不同观点，他们认为绩效评估是一个他们和员工共同探讨绩效的机会，是一个帮助他们和员工进行更好沟通的管理平台，他们借助这个平台，鼓励员工积极参与到绩效评估中来，与员工一起制定绩效目标，一起探讨影响绩效的障碍因素，并制定相应的策略排除之，与员工一起做绩效评估，以“没有意外（No surprise）”作为衡量绩效评估结果准确性的重要标准，把绩效评估的结果限定在双方预想的范围之内，与员工一起制定绩效改进计划，使员工的绩效不断得到改善，持续获得进步。
两种不同观点经理的行为所带来的是两种截然不同的结果。那些认为自己的价值在于评估员工的经理从绩效管理中感受到了挫败，对继续进行绩效评估不抱信心；而那些把绩效评估视为自己和员工探讨绩效的机会的经理则从中获得了成功，愿意把绩效评估这个平台建设的更好，使自己和员工能够在它的帮助下获得更大的成功。
正所谓，你怎么看待绩效管理，绩效管理就会怎么回报你。要想做好绩效管理，我们的直线经理就必须在这个问题上有一个正确的认识，在绩效管理的观念上有一个比较大的转变，认识到绩效管理其实并不是简单的控制手段，而是伟大的管理思想，从“给”员工做绩效评估到“和”员工一起做绩效评估，使绩效管理成为帮助经理和员工改善绩效、提高能力的工具！
一、“给”经理的表现
认为自己的价值在于作为管理者评判员工的经理（这里姑且称之为“给”经理），他们在绩效管理中通常有如下表现：
1．认为绩效管理是额外的工作负担，态度上比较消极，经常被动应付、敷衍了事； 2．认为绩效管理是人力资源部该关心的事情，与自己无关； 3．认为绩效评估是个得罪人的工作，害怕会因此站到员工的对立面；
4．认为做绩效管理会耽误自己的时间，使自己不能完成领导安排的工作任务，交不了差； 5．认为执行公司的绩效管理政策，就是把填写人力资源部要求填写的表格；
6．认为为员工确定绩效目标，就是按照自己的主观意志对员工提出要求，无须征求员工的意见；
7．认为评估员工的绩效，就是在考核表格上简单打分； 8．认为做绩效反馈，就是通知员工自己给他/她打了多少分； 9．认为给员工打完分就意味着绩效评估工作的结束。
以上总结了9条认为自己在绩效评估中应该“给”员工点什么的经理的表现，从中可以看出，实际上他们什么也没有给员工，没有为员工绩效的改善、能力的提高做出任何有益的帮助，相反，却给员工的工作能力提升和职业发展制造了不少的障碍，使员工处于被控制和管制的境地，工作积极性受到挫伤，个人潜能的发挥受到限制，这与绩效管理致力于改善员工绩效的思想完全是背道而驰的！ 二、“和”经理的表现