附录1 案例： 利丰贸易：利用信息技术构建供应链管理
利丰集团（Li & Fung）是一家以香港为基地的大型跨国商贸集团，经营出口贸易、经销批发和零售三大业务，其中，利丰有限公司（LI & FUNG LIMITECD, 上市股票编号0494）经营出口贸易业务，是全球最具规模的供应链管理企业之一；利和经销（上市股票编号2387）经营经销批发业务，为亚太地区客户提供全方位配套服务，包括物流及品牌推广等；利丰零售包括上市公司利亚零售有限公司（上市股票编号8052）及其它私营业务：玩具反斗城、Branded Lifestyle 及利邦优先公司。利丰集团的发展经验和模式一直来备受关注，尤其是从传统的华资贸易商转型为运用供应链管理概念来统筹生产和流通的模式。本文内容主要关注利丰有限公司（以下简称利丰贸易）的出口贸易业务模式及其信息系统的应用。
一、 利丰贸易历史背景
利丰于1906年在广州成立，是当时中国首家从事对外贸易的华资公司，打破了当时外国洋行对中国对外贸易的垄断。1937年利丰有限公司在香港成立。
20世纪70年代，利丰业务的经营和管理传至冯氏家族的第三代，即冯国经博士和冯国纶博士。2007年，利丰集团三大核心业务网络遍布全球40多个经济体，聘用员工超过25000名，年营业额超过135亿美元。利丰集团以客户需求为中心，提供有效率的产品供应，以达到“为世界各地企业和消费者提供合适、合时和合价的消费产品”的目标。
利丰集团从20世纪90年代中期开始进行了数项成功的并购活动，包括1995年收购老牌英资贸易企业英之杰公司旗下的采购出口业务（天祥洋行）；1998年收购英之杰公司在亚太区的欧美快流消费品及医疗产品的经销业务及相关的物流与生产业务；1999年收购太古集团旗下的两家出口贸易公司：太古贸易有限公司及金巴莉有限公司；2000年收购香港从事采购出口的Colby集团；2002年收购香港出口商Janco公司。
1992年利丰集团旗下的经营出口贸易业务的利丰有限公司在香港交易所上市。2001年利丰集团属下经营OK便利店控股公司利亚集团重组并分拆了它的经销业务，把利和经销在香港交易所上市。至2006年底，利丰集团成功进行了30多项收购业务，令集团业务迅速增长。
利丰贸易是集团中历史最悠久和最重要的部分，从事消费产品的出口，以美国、欧洲和日本为主要出口市场，采购基地主要集中在亚洲。采购出口类别以软产品（如成衣）为主，占总营业额的80%，其余20%的营业额来自硬产品的采购，包括时尚饰品、家具、礼品、手工艺品、宣传商品、玩具、运动及旅行用品等一系列产品。利丰贸易不仅为客户和供应商提供中介服务，还为欧美等客户提供整个出口贸易供应链内各种增值的多元化服务组合，包括市场调研、产品设计与开发、原材料采购、工厂选择、生产安排及管理、质量监控、出口批文的办理、装货付运季融资等，帮助客户降低采购成本，缩短交货时间，提高产品附加值。利丰贸易收取每份订单金额6%~12%的佣金。利丰贸易并没有自设工厂，而是通过协调10000多家产品优质和具成本效益的供应商进行生产，满足客户对产品品质和交货时间的严格要求。
利丰贸易在40多个经济体设有80个采购办事处，聘有12000多名员工。虽然近年来面对美元贬值、油价飙升等不利环境，但利丰贸易业务的营业额和盈利仍然持续增长，2006年营业额为89亿美元，2007年为118亿美元，2008年为142亿美元。2007年利丰贸易约48%的采购在中国内地进行，出口市场则以美国为主，占65%，欧洲占26%。作为一家跨国经营的商贸集团，利丰贸易除拥有庞大的国际网络外，公司治理及透明度亦得到广泛的认可。在以往数年里，利丰贸易获得了多个权威机构的认可，见附录一。 利丰贸易公司的组织架构图如附录2所示。利丰贸易的管理人员认为，公司的成功是因为其组织架构能够吸引人才，尤其是鼓励员工利用公司庞大的采购网络为客户提供出色的服务。利丰贸易划分为许多家独立的事业部，每个事业部只专注于一种产品的采购，并只为一个或几个客户提供服务。员工的年终分红与其所在的事业部的业绩表现挂钩。同时，公司也提供贸易以外的支持服务，如会计、信息系统支持、人事和设备管理等。总之，利丰贸易让各事业部享有充分的自由，使其能够专注于客户服务，而自身则集中对财政进行控制与管理。 二、 利丰贸易的业务模式
1906--2002年间， 利丰贸易的业务角色经历了从简单的采购代理到全球性的供应链管理者的转变。在此过程中，利丰贸易为客户提供的增值服务日益增加，其创造的附加值也不断增长。 1
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本案例改编自利丰研究中心编著的《供应链管理：香港利丰集团的实践》（第二版）一书，部分最新的数据来自利丰公司的网站。
1、采购代理
利丰贸易初成立的时候，它只是充当客户和供应商之间的交易中介人角色一由干其员工懂英文，利丰贸易成为客户与供应商之间沟通的桥梁。之后，利丰贸易逐渐把简单的采购代理业务进行扩展。
2、采购公司 该阶段，利丰贸易扮演一家采购公司即地区性的货源代理商的角色，通过在亚洲的不同地区，如中国内地、中国台湾、韩国和新加坡开设办事处来拓展业务。利丰贸易承诺为客户采购优质的产品，并为客户选择合适的供应商。利丰贸易希望与供应商达成长期和双羸的合作关系。
在选择一个新的供应商之前，利丰贸易会对工厂迸行实地考察与评估，包括检测供应商的生产设施，查看其是否承担社会责任和是否遵循当地劳工法规等。利丰贸易还会与供应商的管理层和部分工人交谈，并查阅供应商的员工薪酬记录和工作合同等文件。当发现供应商存在违背社会责任的情况时，利丰贸易会与供应商讨论纠正的措施。利丰贸易在进行考察评估之前，会寄给供应商一份工厂检查列表，让工厂了解检查的内容。它还会寄去一份工厂资料问卷让供应商事先填写并寄回给利丰贸易，这样做的主要目的是为了了解供应商的质量监控系统、管理能力、遵守当地法规尤其是劳工法规的情况、工人的薪酬水平，尤其是劳工法规的情况、工人的薪酬水平和工作时间、厂房的安全措施和环境保护等事项。并且，利丰贸易还会寄给供应商一份工厂自我评估表格，让供应商先进行自我评估。
利丰贸易的优势除了体现在对各个地区供应商的了解以外，还体现在对纺织品和配额等事项的了解上。例如，利丰贸易知道亚太主要地区中纺织品的配额已经用完，需要从哪些地区购买此产品的配额。又如，在制造一款毛绒玩具时，利丰贸易知道韩国的布料品质较优且价格便宜，而中国内地的棉花则比较便宜。
3、无边界生产
该阶段，利丰贸易从采购公司向前迈进了一步，成为无边界生产的计划管理者与实施者。利丰贸易客户给予利丰贸易一个初步的产品概念，如产品的外形、颜色和质量方面的要求等，再由利丰贸易为客户制定一个完整的生产计划。根据客户设计师提出的草案，利丰贸易会进行市场调查，采购合适的布料及配件，并根据产品构思制造样品。在客户对样品作出肯定后，利丰贸易会为下个季节的产品提出一个完整的生产计划。并且，利丰贸易会对工厂的生产进行规划和控制，以确保质量和及时交付。
在无边界的生产模式下，利丰贸易在香港从事如设计和质量控制等高附加值的业务，而把附加值较低的业务分配到其他最可能的地方进行生产，使产品实现真正的全球化。正如利丰集团主席冯国经先生说道:“利丰贸易并不寻求哪个国家可以生产最好的产品，相反，利丰贸易对价值链(生产过程)进行分解，然后对每一步进行优化，并在全球范围内进行生产。”以生产一个毛绒玩具为例，利丰贸易综合价格和质量等各方面因素，从韩国购买毛绒玩具的外层布料，从中国内地购买毛绒玩具的填塞料。在所有的生产原材料采购完毕后，整个毛绒玩具的制造在劳动力成本比较低的我国青岛进行。利丰贸易进行最优化的配臵，在不同地区采购和生产。这种业务模式实际上是一种价值增值的新方式。
4、虚拟生产模式
在推行无边界生产的计划与管理的基础上，利丰贸易业务又向前迈进了一步，发展出虚拟生产模式。在虚拟生产模式中，利丰贸易直接充当客户供应商的角色，直接与客户签订采购合同。在采购代理的业务中，利丰贸易是以一个中介人的角色代表境外买家与供应商接触，并管理采购和生产业务。而在虚拟生产模式下，利丰贸易是客户直接的供应商，直接和境外买家签订合同，以供应买家需要的产品。利丰贸易依旧没有工厂，生产任务以外包的形式交给工厂进行，它负责统筹并密切参与整个生产流程，从事一切从产品设计、采购、生产管理与控制、物流与航运到其他支持性的工作。
5、整体供应链管理
虚拟生产企业实际上已经是某个产品全面的供应链管理者。在虚拟生产模式的基础上，为了使整条供应链的运作更加合理与顺畅，利丰贸易继续开发更全面的供应链服务。除了负责一系列以产品为中心的工作，包括市场调查、产品设计与开发、原材料采购、选择供应商和生产监控以外，利丰贸易还兼管一系列进出口清关手续和当地物流安排，包括办理进出口文件、办理清关手续、安排出口运输和当地运输等。另外，利丰贸易对有潜质的原材料供应商、工厂、批发商/进口商和零售商等在供应商中占据关键位臵的企业进行融资，使供应链上供求双方的各个节点企业能够以最佳状态运作。在整体供应链的规划上，利丰贸易会对整条供应链进行分解，对每个环节进行分析与计划，力求不断优化供应链的运作。简单归纳，利丰贸
易供应链管理的内容主要是为境外买家采购合适的产品并缩短交付周期。利丰贸易供应链的原动力来自各户的订单，根据客户的需求，利丰贸易为每一份订单都创造一条最有效益的供应链，为客户提供具有成本竞争力的产品。
正如冯国经博士在接受《哈佛商业评论》的采访时所描述的：
比如说，我们获得了来自欧洲一个零售商的10000件成衣的订单，这不仅仅是一项简单的、需要我们在韩国（或印度尼西亚）的分支机构直接采购韩国（或印度尼西亚）货品的业务。可能的做法是：我们从韩国买纱并运往中国台湾地区进行纺织和染色；同时，由于日本的拉链和纽扣是最好的，而大部分都是在中国内地生产的，因此，我们会到YKK（日本的一家大型拉链厂商）在中国内地的工厂订购拉链；之后再把纱和拉链等运到泰国进行生产。考虑到配额和劳动力的问题，我们认为，在泰国生产是最好的。又由于客户要求迅速交货，因此我们会使用泰国的5家工厂同时进行生产。这样，我们便能有效地为该客户度身定制一条价值链，尽可能满足该客户的需要。
在收到订单的5个星期后，10000件衣服就放在欧洲客户的货架上，它们看起来像是从同一家工厂生产出来的（例如，它们的颜色完全相同）。可以想像当中的物流及各工序的协作是如何的完善。
这不仅是一种高增值、真正能做到全球化的产品，而且是前所未有的。该产品的卷标上或许会写上“泰国制造”，但却不完全是泰国的产品。我们分解整个生产过程，并为每个步骤寻求最佳的解决方案。我们并不寻求哪一个国家可以生产出最好的产品，而是对价值链（生产过程）进行分解，然后对每一个步骤进行优化，并在全球范围内进行生产。
在关于如何来缩短采购时间和降低成本时，冯国经博士的解释：
现在，我们只知道The Limited公司向我们订购口10 000件衣服，但我们还不知道它需要何种款式或颜色。该公司在交货日期的5周前会告诉我们具体的要求。由于我们与供货商之间建立了互相信任的合作关系，供应纱的厂商可以为我们保留未经染色的纱，我们还需要向负责纺织和染色的工厂作出订货的承诺，使它们为我们的订单预备生产能力。在交货日期的5周前，我们再告诉它们所需的颜色。然后，我们会向厂商说相同的话：“现在，我们还不知道需要何种款式的服装。但是，在某个时候，我们会把经过纺织和染色的纱和布一起交给你，你要在3周内生产很多件衣服。”
这样做肯定会使我们的工作变得困难，毕竟，由厂商自己来处理预留纤维、纱布的问题对于我们来说是比较简单的。但是，那样的话，整个过程要花3个月，而不是5个星期。因此，为缩短交付周期，我们有必要去组织整个生产过程。这样的话，零售商便不必过早地预测市场的发展趋势。当市场不断发生变化时，增加灵活性，快速反应，缩短生产过程，小量订货以及增强调整能力，都是至关重要的应变措施。
我们利丰公司把供应链管理看成是在成本结构的“软三元”(the soft $ 3）里合作。让我们来仔细说明这一点。如果一种消费品的出厂价是1美元，那么，其零售价通常是4美元。除非你是一个天才，否则你不大可能把每件产品的出厂价减少10美分至20美分，因为，多年来人们一直在为降低这些生产成本而努力，这里已经没有太大的成本降低空间，而降低流通渠道中所增加的3美元成本却是可行的。这提供了一个更大的空间，你可以把成本降低50美分而没有人知道你在这样做。因此，“软三元”领域是更容易为客户有效地节约成本的地方。
例如，一般来讲，装货商总是希望把集装箱装满。如果你告诉他不要装满，他会认为你疯了。如果你考虑的只是运输成本，那么把集装箱装满的做法是无可厚非的；但如果你考虑的是整个价值链系统的成本，那么，需要降低的是总成本而不是某一个步骤的成本。这样的话，也许不装满集装箱的做法更为明智。
假设，你要把10种不同类型的产品（每种产品都是由不同的工厂生产的）分发到10个分销点去，标准的做法是每间工厂各自把货品装满整个集装箱，然后集中运到一个配送中心。工作人员开箱取出货品，重新整合到10个货柜箱里，然后再分配到各个分销点。
现在，假定你改变方法，把集装箱逐一运到每个工厂，要求每个工厂只填满整个集装箱的1/l0，你就可以用一个集装箱把客户所需的各种货品直接运到分销点。这样做的运输成本虽然高了一些，但考虑到这样能够把商品准确地堆放，减少重新整合的工作环节，系统的总成本反而降低了。因此，如果对整条供应链进行积极的管理和组织，就能像这个例子一样节省一些成本。
三、 利丰贸易将信息技术应用于供应链管理
利丰贸易的信息技术系统一直是维系公司环球业务营运的重要构成部分。公司从两方面着手，即内部的信息技术，如内联网（Intranet），以提高营运效率；而外部的信息技术，如外联网（Extranet）和电子商贸（E Commerce）软件，则可促进与供应链伙伴间的协作和信息传递。通过运用外联网和信息软件，不同工厂可跟利丰贸易交换产品的设计和生产规划；原材料供应商及运输公司亦可就新产品的研发和物流策略与利丰进行交流。
利丰贸易其中一种专业生产模式即虚拟生产便是有效地结合信息技术与管理而引发出的一种革命性生产方式。供应链中的合作伙伴通过信息网络的传输与联络，形成一个分工合作的企业共同体。利丰贸易与原材料供应商、生产商及运输公司各展所长，把供应链中的不同工作适当分配，而利丰贸易则担当一个管理者的角色。这种协同规划（collaborative planning ）不但可大幅提升供应链的成本效益，加强其整体竞争力，而且供应商、生产商及运输公司也可因此而获得最大的利益。
为了能实现协同规划及虚拟生产等高增值生产模式，利丰贸易构建了一个以内、外联网为主干的信息系统架构（见图1），整合公司的内、外部信息。这样，利丰贸易就可以与自己的业务伙伴，包括客户、供应商、生产商、经销商、物流公司以及政府等随时保持联系与沟通，消除了因时间和空间差异而带来的障碍。在信息技术年代，企业间的竞争优势很大程度上取决于其信息技术的运用能否为公司带来更大的商机。越来越多的企业意识到信息技术与传统产业必须互相结合、体现互动，才能实现经济资源的整合。利丰贸易的内、外联网的结合能够实现以下三种互联：
图1 内联网与外联网的运作与内容
（1）区域互联——利丰贸易的内、外联网联结公司40个国家和67个分公司以及数百个客户，实现个球化运作模式。
（2）企业资源互联——信息技术把资金、人才、产品与商机互联。在商机出现的时候，利丰贸易能够迅速传送所需的产品资料，并安排采购、生产、配送及融资，以及作出相应的人员调配，充分把握现在与未来的商机。
（3）与客户及供应商的商流、物流及信息流互联——这三项“流”的整合使利丰贸易能够为客户提供一站式的服务．为客户的营销网络创造更完善的附加价值。
1、外联网系统的架构
利丰贸易的外联网系统利用不同的软件来处理三项工作：（1）产品开发（WehPDM、JustWin、Import Direct和e-Lap Dips）（2）；订单处理(XTS-5和电子数据交换）（3）；生产控制（订单追踪系统，Order Tracking System) （见图2）。虽然各系统都有自己的核心功能，然而每一个系统所处理的资料都可以传送到其他系统，所以信息的流向是多方面的，而这些系统的建立与互动就是要使信息能够快捷地传送到各供应链成员之间，实现信息共享、缩短产品制造时间及加强品质监控的目的。
图2 利丰外联网
（1）产品设计与开发
1）利丰贸易自己开发的软件系统：电子商贸系统Import Direct
Import Direct是利丰贸易专门为硬产品客户而开发的电子商贸应用软件，可以说是利丰经营硬产品贸易部门的核心管理系统。Import Direct为供应商和客户提供一个网上商务交易平台，举例来说，供应商可把旗下产品的图片上传到Import Direct，系统中的软件便会把图片整理成一个个产品目录，供客户查阅。客户亦能够在系统中查询采购资料及提交订单。不同客户有不同的产品和服务需要，为此，利丰贸易依照个别客户的产品及交易特征度身为客户定做出个性化界面(customized interface）。客户在注册页输人名称和密码后便可进入预设的网页。
图3显示了Import direct 在利丰贸易信息系统中的功能。它不但为供应商提供了产品推广的界面，亦为客户提供一个极方便的产品采购及追踪工具。从图中可见，Import Direct 连接了利丰贸易的订单追踪系统（order tracking system, OTS）和出口贸易系统XTS-5。供应商、客户和利丰贸易员工在互相交换信息的同时，也可以于Import direct系统里进行实时产品订购，形成信息与商贸合二为一的网络。
图3 Import Direct 的运作
总括而言，Import Direct 为客户提供以下各种服务：
销售情况：列出各供应商产品的销售情况，以及过去12个月内最高销售额的产品，从而让客户了解市场走势；客户可选择按国家或零售商排列产品展示次序。
电子产品目录：客户可在电子产品目录(e-library）搜查所需产品、相关价格、配件、测试规格、制造时间表及生产预测等资料。
订购表格：若客户选择了合适的产品之后，可以在系统中填写订购单。当客户输入产品资料后，系统会显示该产品和相关供应商的详细资料，包括产品型号和订单数量。
供应商数据库：系统内储存了供应商的详细资料，如产品种类、联络人及交付细则等。客户在这里查阅工厂的评估报告（详细的工厂评估流程见图4）。
客户采购和供应商拣选原则：每一个客户都有不同的采购准则，系统会为客户列出它们拣选供应商的准则和过程等资料。供应商可以利用密码进人系统，查阅客户所订下的采购准则。
追踪生产进度：当客户确认了订单并开始生产后，系统会显示生产进度，并提供全面的产品搜索功能。客户可以在系统中以产品类别及供应商等选项，查阅每一张订单里产品的品质审查日期与结果、运货时间表、货柜到达日期及船队资料等。在系统的界面上，每一个产品列都设有快速订购图标，若客户在查阅生