得到较充分的沟通；3）管理者具有权威性，易于指挥。缺点：1）压抑了下级的积极主动性；2）企业信息在横向不利于沟通；3）管理权限集中在最高层，管理者距离生产经营的最前沿较远，不熟悉情况，容易作出武断的决策。分权优点：1）分权单位在授权范围内可以做出决策，节约纵向信息传递的时间；2）分权单位直接面对生产经营，决策针对性强；3）有利于信息的横向沟通，并鼓励下级的积极性。 缺点：1）虽然一般事项的决策较快，但重大事项的决策速度被减缓了；2）上下级沟通慢，信息分散化和不对称现象较常见；3）分权单位容易各自为政，缺乏整体考虑，忽视整体利益。
两者关系：集权与分权是对企业权力分配的两种对立措施，这两者对权利的分配方向恰恰相反。集权是为了形成规模和整体效益，避免资源重复配置和浪费；而分权是为里靠近市场 降低沟通成本 提高反应速度。企业集团的本质决定了集团既要是一个协调 互动 高效的组织，又要是一个遵循法律上的相对独立性 直接面对市场和竞争 具有宽松氛围的组织。所以，企业集团的分权与集权不是绝对的，典型的集权与分权是不存在的，不同的类型 不同行的时期 不同的领域 不同的人力资源条件要求企业集团对集权与分权各有侧重。
3、当今大多数大中型企业集团为什么选择的是事业部制的职能组织结构？从U型结构到M型结构的变革是基于什么产生的？
答：事业部制是当今大多数大中型企业集团的组织结构形式，因为事业部制使得最高层管理者摆脱日常的行政和管理事务，更多地考虑整个企业集团的战略问题；有利于每个事业部集中资源在特定范围（如某一产品，某一区域等）内生产经营，对环境变化作出迅速和正确的反应；这种组织结构安排本身就具有灵活性，在外界环境或集团自身战略变化的情况下，可以按需要改变事业部的管辖范围或
者增减事业部数量而无须对集团的实体单位（各子公司或其他集团成员企业）作出较大变动；这种组织结构还可以培养高层的管理人才。总之，事业部既共享研发、制造、营销、分配、采购等资源，又独立经营，对最终成果负责。从U型结构到M型结构的变革是与企业集团实行多元化战略和竞争扩展有关。实行多元化战略的企业集团产品品种繁多，分支机构星罗棋布，利用U型结构难以控制。同时，企业集团不断向市场、新领域的扩张也要求较大的分权组织。 第6章
2、企业集团筹资管理的重点有哪些？ 答：（1）要关注集团公司风险水平 （2）实行筹资权的集中化管理 （3）发挥企业集团筹资的各种优势 3、企业集团投资管理有什么要点？
答：（1）以投资带动企业集团发展。企业投资分生产性投资和战略性投资（出于战略发展需要，兼并收购等手段，进行多元化或专业化发展），企业集团 发展过程中走多元化还是专业化道路。
（2）从母子公司角度分别评价投资项目 （3）结合具体情况选择投资评价标准。
6、什么是多元化经营？如何按照多元化程度的差异划分多元化经营的企业？企业集团哪些内外部因素影响其多元化经营的动机？
答：多元化经营是指一个企业在两个或更多个行业从事生产经营活动，主要是向不同的行业市场提供产品或服务。企业集团多元化经营的动机和内外影响因素：
动机：进攻型动机；防御型动机。内部影响因素：①市场需求的饱和。②成本的提高或销售价格的降低到了难以承受的程度。③政府的反垄断措施。④社会需求的多样化。外部影响因素：①企业潜在的剩余资源需要发挥。②管理者力图分散企业的经营风险。③业绩差距④企业集团在技术、资金、科研方面的联合作用和集团成员的独立法人地位，以及疏密有致的多层次组织结构。 第7章
3、业绩评价系统应包括哪些要素？
答：企业业绩评价系统主要包括八个方面的要素：1、评价主体。企业业绩评价系统的主体是指谁需要对客体进行评价。从企业业绩评价的产生和发展来看，它是为解决经济活动过程中存在的诸多矛盾而建立的，这些矛盾主要包括资产所有者（委托人）和经营管理者（代理人）之间的矛盾，也包括政府部门以及其他相关主体的利益和企业的矛盾等，这些矛盾的双方构成了系统的主客体。2、评价客体。企业业绩评价系统的客体，简单地说是指对什么进行评价，客体是由评价主体根据需要确定的，是与主体相对应的矛盾的另一方。 3、评价目标。企业业绩评价系统的目标是根据主体的需求确定的，是从一定量的主体需求中归纳总结出来的，它也是系统设计的指南和目的，整个系统的设计和运行都围绕着目标来进行。4、评价原则。评价原则是设计系统时必须遵守的规则，它们是人们从长期的经济活动中总结出来的，具有普遍的适用性，集中体现了企业业绩评价活动的共性。目前，国内各界公认的原则为：客观公正性、全面完整性、科学合理性、简便适用性。5、评价指标。评价指标要根据评价客体的特性和目标并按相关的评价原则来进行选择。评价指标有财务方面的，也有非财务方面的。6、评价标准。评价标准是对评价客体进行分析评判的标准。某项指标的具体评价标准是在
一定前提条件下产生的，它具有相对性。因此，评价标准是相对的、发展的、变化的。7、评价方法。评价方法是企业业绩评价的具体手段。有了评价指标和评价标准，还要采用一定的评价方法来对评价指标和评价标准进行实际运用，以取得真正的评价结果8、评价报告。企业业绩评价分析报告是系统的输出信息，也是系统的结论性文件。评价报告应集中体现评价的原则和目标。形式应力求规范。 6、如何评价不同的责任中心？
答：责任中心是指企业内部的成本、利润、投资发生单位，这些内部单位要完成特定的职责，其责任人被赋予一定的权力对该责任区域进行有效的控制。责任中心分为成本中心、收入中心、利润中心和投资中心。 （一）成本中心评价的主要依据：责任成本
（1）产品成本是以产品为成本计算对象，归集产品生产耗费，归集的原则是“谁受益谁承担”。 责任成本是以责任中心为对象，归依生产或经营管理耗费，归集的原则是“谁负责谁承担”。
（2）通常，标准成本中心不需要做价格决策、设备和技术决策由管理部门作出，因此，标准成本中心只对产量的投入量负责，不对生产能力的利用程度负责。 （二）利润中心的考核
利润不仅对成本负责），而且对收入和利润负债。自然利润中心 （如：事业部，有采购，市场，销售职能）和人为自然中心 主要指标是利润，尽管利润指标具有综合性，但仍需要非货币的衡量方法作为补充。 利润不是十分具体的概念，至少有三种选择 （三）投资中心
投资中心:某些分散经营的单位或部门，其经理所拥有的自主权包括制定产品价
格、确定产品和生产方法等短期经营决策，还包括体质规模等体质决策权，其经理不仅可以控制除公司分摊管理费用外的全部成本和收入，而且能控制占用的资产。
业绩考核应根据不同责任中心的特点进行。成本中心只考核其权责范围内的责任成本(各项可控成本)；利润中心只考核其权责范围内的收入和成本，重点在于考核销售收入、边际贡献和息税前利润；投资中心除了要考核其权责范围内的成本、收入和利润外，还应重点考核投资利润率和剩余收益。 7、平衡计分卡包括哪几方面的内容？
答：所谓平衡计分卡就是立足于企业的战略规划，通过对创造企业未来良好业绩的驱动因素的分析和衡量，从财务、客户、内部生产经营以及学习与成长等四个方面综合衡量和评价企业的经营业绩。 第9章
1、 如何理解中小企业财务管理的特点？
答：中小企业除了有大企业财务管理的内容和职能以外，还具有中小企业本身所具有的财务管理特点：
（1）中小企业的内部管理基础普遍较弱。一方面，受生产资源和人才资源等方面的限制，中小企业的管理资源普遍相对短缺，管理机构简单，专业型不强，内部控制制度不健全。另一方面，许多中小企业仍经营在盈亏平衡的边缘，使其无暇全面、系统地考虑内部管理的有效性，财务管理作为企业内部管理的一个组成部分，其有效性自然无从谈起。
（2）中小企业的抗风险能力较弱，信用等级较低。中小企业的资本规模有限，决定了它们抗风险能力先天不足，从而影响其信用等级。