武汉科技学院2005届毕业设计论文
失，也会使我国企业在国际市场上的形象受损。 可以说，我国企业在跨国并购中，面临的最大的环境风险就是东道国的政治风险以及法律风险，只有熟悉东道国的政治制度、民族理念，掌握东道国有关外国并购的法律，才能从容应对[19]。
3.3 并购结果的分析
虽然并购使联想走上了国际化道路，还要处理许多整和上的困难。诸如：
3.3.1 文化融合的困难
IBM是一家有悠久历史的跨国公司，在长期经营中积累形成了独特的“蓝色”商业文化；而联想则是在中国市场土生土长的企业，其企业文化也颇具特色，但与IBM相比缺乏国际市场的历练。联想对IBM个人电脑事业部的收购，并不是简单的资产或业务的收购，从企业文化融合的角度看，甚至比惠普对康柏的兼并更复杂——这次收购在某种程度上是中国本土企业文化与欧美企业文化的一次“超级链接”，还缺少可以借鉴的成功案例。未来，联想和IBM这两种都很强势的企业文化如何融合，不仅取决于联想人的决心和IBM人的态度，两种商业文化的博弈结果会受到更多市场因素的影响——而能否成功应对这一挑战，对联想而言至关重要[21]。
3.3.2 团队重建和人力资源重组的困难
IBM的PC业务拥有1万多名员工,分别来自数十个不同的国籍,拥有不同的生活特点、文化风俗、管理特色以及法律规则。更为困难的是，IBM设立了100多个分支机构，并分散在世界50多个国家和地区。为此，联想采取了一种折中的方式，即IBM现有分支机构人员不变。由联想派部分员工分驻海外参与当地分支机构的运营与管理。收购完成的前后，联想已经开始让一些员工擦青年家英语短期培训班，并将于元旦前后派一些员工前往海外[12]。在IBM员工的安排上，联想作出的承诺是：员工的总体新酬水平不变。联想有权利变更新酬结构。比如：IBM员工原来的固定工资是100，浮动是50，那么新的新酬结构也许会变成固定120，浮动30。而浮动的30原IBM可能是付现金，以后可能会支付等额的股票。而IBM的承诺是如果IBM的PC员工不愿在新联想工作，那么也不会给这些员工在IBM其他部门的工作机会。新的联想将会采用英文作为官方语言。并购之后的联想摇身一变成为大部分业务在海外的跨国公司，海外市场与国内市场的业务比例大约为7：3，在全球拥有数百个分支机构，管理的难度陡增。请富有全球化管理经验的IBM高级副总裁兼个人系统事业部总经理Stephen Ward出任新联想的CEO，无疑有助于联想平稳渡过并购后的磨合期[8]。
3.3.3 渠道整合的困难
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完成销售渠道的整合后，联想会将中国的低成本营销模式推广到全球，同时我们注意到联想的业务主要集中在中低端市场，而IBM的业务主要集中在高端市场，联想在中国有着极其庞大及完善的销售网络。联想完全可以在自己已有的销售网上销售IBM的产品[17]。而IBM在全球一百六十多个国家都有自己的销售渠道，联想可以在渠道整合之后通过IBM的渠道销售自己中低端产品，把自己的低成本营销模式复制到全世界。 早在2004年4月22日，联想就成为了奥运全球赞助伙伴，当渠道整合之后，联想可以通过IBM的渠道，以恰当的方式向全球的消费者宣布自己就是IBM PC的老板，从而借助IBM的品牌优势和奥运的媒介优势强势推介LENOVO。提高LENOVO在全球的品牌认知度，从而更好地在全世界推销自己的中低端产品。 当联想在世界市场站稳脚跟之后，这样就可以依托自己的科技研发能力不断的开发新产品，从而培育成更好的利润增长点[14]。
4．并购案对中国其他企业的启示
4.1 跨国并购是我国企业实现国际化的战略选择
中国公司拥有的是大量的资金与世界上成本最低的生产工厂。于是，很多企业，特别是电子、汽车零件、电器、纺织和服装等有竞争力的行业，选择了海外并购这条道路，将中国低成本的优势与全球的供货网络、高端的技术等结合起来，作为全球化的捷径。通过并购可以使一个企业迅速的扩张，从小到大，而通过国际并购也可以使一个本地企业迅速的蜕变为一个国际化的大集团，从而利用全球的资源，占领国际市场。联想得到的并非完全是有形资产，而且更重要的是得到了蕴含于IBM品牌后巨大的无形资产，比如全球的营销渠道、技术优势、客户资源和商誉。而联想用12.5亿美元凭借自己的力量去获得这些无型资产是很难的。联想收购IBM个人 PC正是这样的经典案例。
4.2 全球产业升级是我国企业实现国际化的重要机遇
随着PC产业的成熟，一方面个人PC产业已经开始由高技术产业向低技术劳动密集型产业转化，劳工成本以成为该产业获得竞争优势的重要因素。在发达国家的 产业升级浪潮中，这些产业已经向发展中国家转移。我国具有丰富的高素质低成本的劳工资源和世界增长速度最快的需求市场。我国的资源优势和市场优势是我国企业通过并购方式抓住全球产业升级机遇的重要本钱。
4.3 跨国并购让我国企业尽快掌握国际化运作经验
我国的大多数企业缺乏国际运作的经验。通过学习培训，找国外顾问公司和引
进国际化运作人才是我国企业国际化惯用的手段。但这些手段与跨国并购相比显得
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直接性不够。跨国并购可以一次性到位的解决了国际化运作问题。即使在并购初期但运转的过程中会自然磨合趋向统一。比如联想并购 IBM个人PC以后其新联想的总部搬到美国，总经理也由原 IBM 的负责人担任，大量管理流程沿用了IBM员工和管理流程。全面继承了IBM的营销网络和售后服务体系。这样就使得联想一步到位的标准的国际化公司。
4.4 我国企业跨国并购设计应考虑防范财务风险
我国企业在跨国并购中大部分企业为账面亏损企业，他们一般都为经营不下去
而出售。有效的并购财务风险是每一个跨国并购的中公司必须考虑的问题，在并购方案设计中最大程度的解决财务风险是最好的办法之一。联想采用股票加现金的组合收购方式是一个可以选择的好方法。通过出售联想股票给IBM，使得他们形成了战略联盟，联想和IBM就栓到了一起，一荣具荣，一损具损，这样做还增加了联想的现金流，减少了现金流断裂的风险。
4.5 我国企业跨国并购应考虑警惕国际政治风险
我国企业跨国并购对象注册地为西方发达国家，由于这些国家和 我们具有意识形态上的差异，他们的政治家利用并购作政治炒做而使我们的收购过程受阻是我国企业跨国并购的重要政治风险。联想并购案发生的美国商务部对该案件的审查阻挠就是一个典型的例子。
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