保持各人都负责任：考虑公司长期利益，正确有效地使用个人权力或职位权力，使他人服从自己的愿望。它包括一个“告诉别人做什么”的主题或语气。语气可坚定、有指导性到严厉甚至威胁。试图用理由劝说使他人信服是作用和影响素质（IMP），而不是保持各人都负责任。
此人：
1. 要求做出明确期望：对业绩和期望是否明确和可理解表示关注。 2. 给予基本指导：给予正确指导，使需要和要求明确以达到业绩期望。 3. 制定明确一致的期望和目标：对目标作详细解释：个人和小组的目标是什么？ 4. 设定限制：对无理要求坚决说“不”或对他人的行为设定限制。可以设定情况限制他人的选择，或强迫他们获得所需的资源。 5. 对业绩要求严格：单方面设定标准，对业绩、质量或资源有严格要求；坚持使自己的命令或要求严肃或坚定果断。 6. 使他人为业绩负责：直接坦率地就业绩面对他人，根据明确的标准或期望审核业绩。 7. 就业绩采用有效行动：通过根据标准对业绩进行评估，及时处理业绩问题，采取行动改进业绩。包括解雇业绩不佳者，或将其调到新职位。
领导和沟通
领导和沟通：意指在一小组中担任领导的角色。它意味着引导他人的愿望。领导和沟通素质通常但不总是体现在有形式权威职位上。
此人：
1. 表达肯定的期望：对他人表达肯定的期望，用肯定的措辞谈论小组成员。相信
他们知道自己所做的事情，对他们的才智表示尊重。
2. 分享信息：将最新信息及时告诉人们：与小组分享有用的相关信息。让受决定
影响的人知道当前形势。解释作某决定的原因。
3. 鼓励小组参与：控制小组内的交流过程以发展小组参与。主要是要使小组所有
成员参与而且建设小组。欢迎所有组员作贡献。例如：召开小组建设会议、献策攻关会而非将自己的观点强加于他人；提问题征求大家的意见；使小组讨论
紧扣话题，奖励参与的人员。为小组担任啦啦队长。
4. 征求和珍惜意见：为获得新信息和意见，控制小组交流过程。希望向他人学习，
尤其向下属学习。例如：征求想法和观点以有助于决定或计划的形成。真正地利用小组提供的信息。
5. 使用形式权威支持小组成员：合理平等地运用形式权威和权力。对整个公司的
每一个人予以支持。
6. 关心小组：保护小组及其在整个公司或团体中的名誉：为小组争取需要的人员，
资源，信息。确保满足小组的实际需要。培养小组精神：采取措施创造友好气氛，良好士气和合作精神（组织晚会和聚会，创造小组特色标志）。保护和提高小组在外的知名度。
7. 提高小组效率：使用综合策略提高小组士气和生产力（选择和解雇决定，小组
任务分配，做交叉培训等）。
8. 提高跨部门效率：使用综合策略提高公司整体效率，如为公司其它部门提供信
息帮助共同决策，为解决共同的问题分享资源。
9. 将自己定位为领导：确保他人接受领导的使命，目标，议程，氛围，语调和政
策。树立良好的榜样。确保小组任务的完成。是一名可信的领导。 10.
传达令人信服的观点：具有真正地领导魅力，设想令人信服，能激发小组的
热情和奉献精神。
第三部分 新出现的素质
以下这些素质是根据数据为特定的项目确立的，适用范围有限。通常仅以一位客户的数据为基础。
对这些素质的研究不如对通用素质的研究那么缜密严格。
新出现的素质包括： 代人受过（AO） 领导权的调整（CL）
对自我形象作用的关注（CH） 对公司影响的关注（COI） 创造性思维（CTH） 授权（EMP） 专门知识（EXP） 高水准专业精神（HSP） 公司联合（OAL） 毅力（PER）
灵活利用他人（RUO） 策略定位（SO） 准备的充分性（THO） 关系的利用（UR）
代人受过（AO）
具有这一素质的人主动代表他人办事。他们向现在体制和客户提出挑战，解决或减少不平等现象。 1. 2. 3. 4.
此人：
承认不公平的存在但拒绝采取行动。 事先考虑政策的变化对他人的影响。 替受到不公平待遇的人讲话。
使客户与他/她就外行行为（违反职业道德行为）进行对照检查。
新出现的素质
领导权的调整（CL）
5. 6. 7.
领导权的调整：激励小组使他们意识到有需要作具体调整。 此人：
讲述作调整的一般必要性：公开讲述公司作调整的必要但不透露具体细节。 确定作调整的范围：公司指明的需要和调整的范围，但不具体描述调整内容。 表达对调整的设想：明确表达对调整的设想；可以对以前的设想做简化，个性或重新定义。 8.
确保调整信息为大家所知：努力使调整的消息或设想传达到每一位受到影响的人，如，尽可能地重复消息，授予奖章等。 9.
挑战现状：通过与典范或改变的设想对比，公开对现状提出质疑；造成危机感或不平衡感。
10. 戏剧性地强化调整意识：采取戏剧性行动（而非作演讲）来巩固和实施调整：
如，解雇与新公司不一致的员工。
对自我形象作用的关注（CH）
对自我形象作用的关注：了解一个人自身、一个人的角色、以及一个组织如何被别人看待。在最高层次上，就是要了解并寻求一个组织受到社区的尊重。这特别适合公司最高行政长官。
此人：
11. 对角色形象表示关注：对别人如何看待自己的角色（例如：领导风格）表示出
情绪或强烈的关注，比方说，别人对其行为不逊，此人会窘困或愤怒。 12. 划清角色界限：清晰地界定其领导角色是什么，别人怎样才能或不能与之打交
道。将角色限定得与众不同或十分特别，并对此做认真说明。
13. 鉴定自己在公司的业绩：说明其业绩要根据推销力量或公司外的其它指标来判
定；董事会和总裁都不能判定其业绩。
14. 描述组织对公众的影响：描述公司形象对公众影响的形势，发现在公众影响和
形象方面的问题。
15. 说明预期的公司形象目标：说明组织应有的正面形象、对社区的积极影响，例
如寻求社区尊重等目标。
16. 选聘德高望众的人：选用知名人士、身居要职的德高望重者以改善公司的形象、
信誉和/或声誉，即选聘有声望的董事。
新出现的素质
对公司影响的关注（COI）
对公司影响的关注：评估公司知名度（OA）的高低；这些人不仅了解组织的正式和非正式的结构，而且从整体上了解组织管理行为的含义。他们了解象征性行为的价值和危险。在高层，具有此种素质的人会采取行动，以改善对组织管理行为的影响。
此人：
17. 表达对组织影响的关注：理解一项管理行为的组织含义。具体说明可能的结果。
视组织影响重于自身。对照自己的偏好考虑对组织的相对影响，并先遣（或声明喜欢）该组织。
18. 判别恰当的角色行为对公司的影响：判别一个人应该怎样扮演其角色才能对公
司产生特殊影响。
19. 努力为组织赢得声誉：努力工作，赢得声誉，以获取组织更广泛的支持（为了
实现目标）。
20. 采取行动做通组织结构方面的工作：做通组织结构内部的工作，并从总体上各
个角度了解行动对组织的意义。
21. 改造人和组织机构：改造人和组织机构，以提高效率并产生特殊的组织影响。
目标必须明确。