1. 理解策略：能分析和理解别人制定的公司的目标和策略，虽然自己不能为公司
制定有效的策略。
2. 把当前的行动和外部策略目标联系起来：按照业务目标来安排工作的优先次序，
根据从外部设定的策略、目标或目的采取行动。
3. 用策略目光（面向未来）思维：制定长远目标，面向长期而不是日常；明确长
期问题、难题和机遇。开发制定远大的长线目标和项目（即对业务、部门、几个部门或大公司有影响的）。编制商业战略。
4. 把当前的行动或日常工作和策略（自身的或外部的）或长期目标联系起来：把
短期的和日常的任务放到长远目标和长期策略的范围里进行评价；看短期目标是否与长期的相符。对照公司战略规划检查自己的行为；考虑可能的机遇、项目时要往大处着眼，或考虑当前行动的长期应用。预计到如何应付各种不同的动议。
5. 了解外部环境对内部策略的影响：是否了解本行业今后的发展方向，了解这些
变化会对公司有何影响；考虑未来发展趋势对现有的政策、程序和方法（并非当前的行动，而是正在发生的问题）有何影响。
6. 行动计划适应策略（自身的或外部的）并适应外部事件：准备并评审解决可能
出现的难题和困境的团队计划；重新设计部门和/或公司以更好地适应长期目标；制定实现长远目标的行动路线；与他人共享自己对业务、部门或公司未来理想状况的看法。
准备的充分性（THO）
准备的充分性（汇报）：销售或市场人员必须具备的素质，向客户汇报数据，劝说他们购买。 此人： 类别一
1. 汇报公司的资产和产品
2. 重要的汇报/谈话之前组织好自己的思路和素材；即表现出准备充分、紧扣主题、
谈吐慎重。
3. 准备充分，表现自信 类别二
1. 与中间人共同准备关键演讲：就角色、目的和策略取得一致 2. 预计到客户对某一产品可能的好恶 3. 预计客户的拒绝，准备好备选方案 类别三
1. 进行广泛调查，抓住客户具体需求
2. 运用充分准备的调研数据，回答客户的特殊问题
关系的利用（UR）
关系的利用：界定推销人员如何利用熟悉的渠道找生意做。 此人：
离开片刻以控制情绪，然后立刻回来继续工作。
3．有效处理紧张情绪：限制某段时间内的强烈情绪的作用；继续工作或作积极反应。可能使用特殊技巧或提前制订计划活动来处理情绪或紧张感。
以下是一些根据客户要求确定的素质标准。
对开发他人才能的关注（CTD）：经修订的开发他人才能素质融和了一些客观评价的元素，并在放权方面增加了一些细节。
保持各人都负责任（HPA）：经修订的指导素质（DIR）更强调使各人都有明确的目标（而非仅指导）并具更积极的倾斜。
领导和沟通（LC）：经修订的小组领导素质（TL）融和了小组工作协作（TW）中适应的元素。
对开发他人能力的关注（CTD）
对开发他人能力的关注：根据需求分析的相应层次，切实考虑促进他人的学习和发展。它的重点在于发展意图和作用而非仅担任培训的角色。它要求对发展他人的想法做认真思考或努力，不包括常规地派人参加培训项目。 此人：
1. 希望他人发展：表达发展他人的愿望；当有人不求发展时表达自己的捻。对他人发展能力表示肯定；即便在棘手的情况下，对他人的潜力都作肯定的评价。想念他人希望且能够学习或改进他们的业绩。对他人的发展感到自豪。 2. 准确估计发展需求：对个人的长处和选择发展的领域作客观评价，引用过去的业绩证据或通过其它手段来证明。 3. 作行动上的反馈：对发展目标给出具体的或混全的反馈。 4. 陈述理由和其它支持：将道理或理由归为培训策略，给予技能指导或示范。为下属提供实际的支持或帮助以减轻工作难度（例如，帮助制定行动计划，主动提供额外的资源，工具，信息和专家建议等）。通过问问题进行测试或其它方法来证实分阶段已经理解解释或指导。 5. 在他人受挫 后给予安慰。用行为给予否定的反馈，而非亲自向他说明，并表示对他将来的工作业绩抱肯定的期望，或者对个人提出具体建议。 6. 作长期指导或培训：为达到促进他人学习和发展的目的，作适当有益的分工、正规培训或其它体验机会的安排。让个人自己找到问题的答案使他们真正懂得如何处理，而非仅仅告诉他们答案。这不包括仅为达到政府或公司要求的正规培训。 7. 为发展而完全下放权力：对下属素质进行评估之后，下放权利和责任，使他们在一定的自由度内用自己的方法完成任务，形成某种具体特征，包括在非关键位置犯错误和吸取错误教训的机会。