新出现的素质
创造性思维（CTH）
用于革新的思路处理业务难题。 此人： 负面指标
-1. 对于新事物过于谨慎和保守：墨守成规，不愿冒险，谨小慎微，无论好坏，保险
第一，解决问题方法有限。
-2. 不能创造或坚决抵制创新：封锁别人积极的主张，不能充分听取不同意见，对其
百般挑剔，不能灵活处置外部环境提出的新限制。 正面指标
1. 向常规工作方法提出疑问和挑战，准备“尝试”不同的解决方案，准备采纳非正
统思路。
2. 自创新主张：对难题作出各种解法，作出的解法常有新意。
3. 横向思维，以求新解：愿意考虑过激的或极端的主张，准备从数据之外寻找解决
方案，善于横向思维。 正面指标：高层次
4. 在新的前景面前思想开放：对新的想法开放
5. 有创新意识并对外部变化反映迅速，灵活对待外部限制，适应外部环境变化 6. 鼓励员工的新想法
7. 开创并维护员工间的创造性环境
新出现的素质
授权（EMP）
授权个人和小组分担责任，以此使他们在高层次上具有努力工作、当家作主、积
极参与和竭诚奉献的强烈意识，使他们能大胆创新，勇于承担风险、愿意作出成绩、展示领导才能。他们还要能促进员工间的、跨部门的、与业务友邻单位的团结协作，并且稳妥、积极、有效地运用协作小组。 此人：
1. 表现出积极向上的期望；对别人的表现出积极的期望，以向上的话语谈论组内成
员，相信组员们的判断，相信组员们对其职责了如指掌；表现出对别人聪明才智的尊重
2. 善于分派日常工作：将日常工作分配给雇员；表现出对雇员圆满完成任务能力的
信任，并分配给雇员适当的资源
3. 显示出信任：承认和了解别人具有实现远大目标的技巧和能力，对此深信不疑 4. 支持别人领导，鼓励别人：别人表现得好，就公开表扬；鼓励并给别人授予权利，
使其感到自身的强项和重要性；采纳并支持别人成熟的想法、建议或行动方案 5. 授权充分：对下属能力有了评价之后，充分授予其权利和职责，使之有按自己的
方式完成任务的自由度，包括在非关键问题处理上犯错误并从错误中学习的机会。也能给雇员分配适当的资源。
专门知识（EXP）
专门知识：此人是否能拓展并习得使其业务增殖的新兴专门知识？ 此人：
1. 对自己的专门知识领域兴趣浓厚：表现出对自己的技术专业里的工具方法或技
术上的新思路的好奇。
2. 跟上自己专业知识领域的潮流：通过阅读、与同行交谈、听课或实验新思路，
主动跟上自己专业内工具、方法或技术新思潮的进展。
3. 跟上业务变化的潮流：跟上对业务有潜在影响的新工具、新方法、新技术或新
思路的变化潮流。
4. 把知识和用户当前需要联系起来：逐步加深对重大业务问题及其含义的理解，
表现深刻理解可能影响业务的解决方案，发现当前或新兴的技术对业务未来需求的适应性。
5. 拓宽学习面：深钻各个专业的知识，能够预见到其对未来的实质性影响；从技
术和业务的角度考虑新兴技术的应用将会产生的影响。
高水准专业精神（HSP）
高水准专业精神：与专家行为表现标准有关。具有此种素质的人在其从事的
所有工作中均保持专家的形象。
此人
-1. 对组织的成败不愿负责任，对专业标准表现出消极的感受。 1. 2. 3. 4.
对专业精神表示关切：因不能达标而窘困，对落后平庸表示愤慨。
专业精神模范化：描述专业精神模范角色；表达关于主管行为的个人标准。 表现出专业精神高水准：刻意尝试（在下属和客户面前）塑一个专家形象。 挑战实力强的他人（管理层或客户）以示其行为的专业水准：挑战老板对同辈人的扰乱行为采取措施；号召客户抵制非专业行为。
公司联合（OAL）
公司联合：要求对公司的极限和性质有深刻的了解。在高层，具备此种素质
者不仅深知这些极限，这能发现问题，并加以解决；在最高层，为了解决发现问题，采取行动改变公司组织。
此人：
对组织结构的了解
1. 了解正式结构：承认现有正式结构，业绩极限，或组织能力，以及与业绩成果
的关系如何。
2. 了解非正式结构：了解非正式结构，文化极限，网络和实际过程，例如，董事
或股东的个性，并了解其与业绩成果的关系如何。
3. 了解与外界的相互关系：了解公司是如何与外界，与社区，与股东等发生关系
的；这种关系会导致什么结果。对组织机构的诊断。
4. 鉴别改级范围：找出组织结构上的弱点和缺陷，着眼于改善具体职能，结构和
程序
5. 制定改组目标：发现改组的具体目标（例如职能、团队或体制方面），由于人
才资源方面的问题，人们最希望改组的目标。 对组织机构采取的行动
1. 针对联合任命：任命合适的人去解决具体的、诊断清楚的问题，任命的人在个
性、能力和所受培训方面都适合解决问题。（而不是指示如何解决问题） 2. 运用改组样板：用一个业绩和结构都符合要求的样板，来指导日常决策、措施、
改组或影响他人。
毅力（PER）
毅力：界定一些人如何不顾障碍和阻力取得进步的。 此人：
-1. 一旦得知后果不佳，就不再继续克服障碍了。
1. 表现乐观：即使在逆境中也能看到积极的可能。（例如，透过现象看本质） 2. 对障碍采取短期行为：短期步骤跨越障碍；采取行动克服障碍，不断地给买方
机会，持续促销。
3. 采取反复措施克服障碍、阻力：向别人学习直到他们放弃，执着地推进问题的
解决。
4. 采取多种不同的措施克服障碍、阻力：刻意追求实现目标。
灵活利用他人（RUO）
灵活利用他人：包括与不受职位权利控制的中间人（短期、独立为公司工作的人）和他人打复杂的交道。 此人： 类别1：
1. 承认他人角色的价值
2. 清楚而具体地（书面）界定中间人的期望 3. 采纳名人的建议
4. 采取行动影响他人，引证有名望的第三方。
类别2：大范围地灵活利用他人
1. 调动中间人的合作积极性（邀请中间人参与公司重大活动） 2. 运用公司正规事件促进对业务至关重要的新主张 3. 调动全公司资源，力争在关键问题上接近高层决策人员 4. 有选择地运用几种公司级资源解决具体问题 类别3：综合或隐含地利用资源
1. 先鼓动一个人，以期不知不觉地带动其他人；例如提醒高层领导与买方建立直
接的对话联系；改进汇报角色，创造特殊印象（避免负面印象） 2. 指派汇报小组，强调具体优势，减低个人包括自己的缺点。
策略定位（SO）
策略定位：一种把长远观点和日常工作概念结合的能力。在基层，这包括对策略的简单理解，在高层，是指外界从宏观上对策略的透彻理解的影响，以及如何进一步影响决策。 此人：