现自己的价值。企业应该把对员工的培训作为一项投资，使员工在内部方面能适应不同的环境、胜任工作、有自尊心;在外部方面受别人尊重、得到别人的认同。通过这种激励方式，使企业成为一个能够最大限度地发挥个人才能和创造力的团队。
7、各种需要的强度在不同时期和不同发展阶段不尽相同
员工的各种需要在不同时期是不尽相同的，同一阶段各种需要的强烈程度也是参差不齐的，并且当员工的某一需要得到满足时，他就会寻求更高层次的需要。企业的管理者应对所属员工的需要进行细致地分析和划分，抓住员工某一阶段需求的特点，针对其最强烈的需求进行激励，促使员工产生最强的动机，从而解决激励不足的问题。当激励手段满足员工的需要时，他们的积极性被调动，领导者和管理人员只有充分掌握了员工的创新心理和能力，才能激励更多的优秀员工参与决策;给技术精、水平高、能力强的人安排重要的可独立完成的工作，才能让他们充分实现自己的价值，充分发挥创新能力。
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（三）如何运用好马斯洛需求层次论来满足员工的需要，从而达到激励的作用
激励就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范
和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。应用马斯洛的需要层次论对员工进行激励的一个要前提，就是要了解员工的需要到底是什么。在不同的国家、不同的企业、不同时期以及企业中不同的员工，他们的需要不仅是不同的，而且是动态变化的。因此，管理者应该经常性地用各种方式进行调查，弄清哪些需要还没有达到满足，然后有针对性地进行。
1、薪酬激励
薪酬是最直接的体现，在激励员工的措施中占有相当重要的位置。但是薪酬管理不单单是金钱激励，实质上它是一种很复杂的激励方式，隐含着成就的激励、地位的激励等。
(1)建立激励性的薪酬制度。秉着公平、竞争、激励、经济、合法性的原则，建立合理的薪酬模式和薪酬结构。只有遵循合理的薪酬管理原则，才能以薪酬的手段不断激励员工，把优秀的员工留住，防止人才流失。让真正努力的员工得到
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最好的报酬，不能轻易削减员工的利益，该赏就赏，能轻罚就不要重罚。
(2)制定有效的薪酬激励计划。对于生产工人可以采用计件工资制、计时工资制或者团队的激励计划，便于计算同时加强工人的互助合作；对于中高层人员可以提供各种形式的奖金和红利；对于专业人员的激励计划应该与开发新产品的周期相统一。
(3)用弹性福利计划激励员工，提高员工对报酬的满意度。包括医疗保险、退休保障、住房及补贴、带薪休假、业务用车、进修和培训机会等等。企业按统一标准向员工提供一部分福利项目，同时允许员工在其他福利项目上有一定的选择余地，使企业在福利管理中处于主动地位。薪酬定位上通过岗位评估来评估某一岗位在公司的价值，基于个人的能力为基础确定其薪水，同时要考虑到资历的因素。
2、分享激励
利润共享不仅是企业与企业之间协同发展的基础，更是协调企业老板与员工的一种最佳分配方式。双赢的目的是互惠互利，这种互惠互利不仅仅表现在金钱上，而且表现在利润分配基础上的其他权利：如产权分享、工人参与制、员工持股等。
(1)员工持股。为员工提高保障，有利于留住人才。把员工持股同社会保险结合起来，为员工增加收益，从而解除员工退休后的后顾之忧，起到激励员工长期为企业尽心尽力工作的作用。不足之处是易使员工产生福利收益固定化的思想，不利于发挥其应该有的激励作用。所以一定要有预留机制，以保持对新员工和老员工不断创新与创业的牵引和激励。
(2)患难与共唤起伙伴意识。患难与共是最能唤起团队精神的。一般而言，患难形成的牢固关系往往会产生一种同仇敌忾的伙伴意识。在企业里，领导与员工一起共同体体验工作过和中的艰辛，一起经历困境，才让员工受到极大的鼓舞，从而激发员工同舟共济的愿望，进而就会毫无条件地顺从上司的指导。逆境中能与部下同心协力，在时来运转时千万不能翻脸不认人，善于和下属分享权利和荣誉。
(3)增强组织归属感，激励员工自豪感。创造共同的立场，寻找与下属的共同之点，促进彼此的信赖关系，加强团体内成员的向心力。为他们提供良好的工
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作环境，制定利润分享计划，尽量采用内部升迁，使得人人都有晋升的机会。同时员工的自豪感的形成是一个积累的过程，管理者应从点滴小事着手，激发出员工的自豪感、荣誉心。
3、目标激励
通过目标的设置来激发动机，指导行为，使员工的需要与组织的目标结合起来，以激发他们的积极性。通过设定企业愿景的目标，会对员工产生激励作用，而以理想和信念为支撑的激励是一种高层次的激励。
(1)明确目标。设置目标要合理，可行。要设置总目标与阶段性目标。总目标可使人感到工作有方向，但达到总目标是个复杂过程，有时使人感到遥远和渺茫，影响人的积极性。因此要采取“大目标、小步子”的方法，把目标分成若干个阶段性目标。
(2)强化考核。对目标完成情况，在月、季、年进行讲评、奖优罚劣。不光对绩效好的员工给予晋升的机会，更重要的是给员工指出需要改善的地方，这将有利于促进员工个人和企业的发展考核周期的制定。
(3)注重方式。注重方式、方法的使用，促进“公正与效率” 目标的实现。根据企业所处行业和岗位的特点，找到适合不同特点的员工的发展途径与空间。对于员工发展和晋升的方式，在不同的行业和不同的岗位是不同的，这需要在岗位说明书中明确给出。
4、精神激励
精神激励是经常使用、对鼓舞员工士气起着至关重要作用的一种激励手段。在员工物质性收入达到较高水平后，金钱等物质手段的激励作用会越来越弱，而精神激励的作用会越来越大。她使激励更富有人性化，能够产生巨大的物质能量。
(1)让员工成为公司的主人。让员工认识到，自己的工作有贡献、自己的人生有价值，自己就是公司的主人。不断更新留住人才的制度，及时把握员工的具体想法。每个阶段的每个员工的想法都是不同的，激励的方式也应随之进行相应的改变。
(2)感受工作乐趣。要推动员工作出最佳表现，就必须引导他们寻找和感受工作的满足感。增加员工的参与机会。应常常邀请不同部门的员工参与不同的工作小组，大家共同进行讨论。每个人最熟悉自己的工作程序，也最清楚如何控制
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成本。这种参与机会的增加，有效地激发了员工的专长与潜能。激发员工的创造潜能。企业每年都将员工带到户外，以提高员工适应外界变化的灵性、培养他们勇于接受挑战的品质，鼓励员工最大限度地发挥自己的创造力。
(3)采纳建议，宽容失误。让员工提建议就是一个好点子。利用这个制度，员工找到了创新的乐趣，既充分发挥了自己的能力，又切实地感受到巨大的满足。而对待那些遭遇失败或失误的员工，企业管理者并不是一味地进行严肃处理，而是给他们一个将功抵过的机会。然后，用鼓励性的语言使本来失败的一面转向趋向成功的一面，这种做法可以稳定员工的思想情绪。
(4)创新心理。成功可以使人获得成就感。如果给员工创新的机会，他们就有追求成功的欲望。激励员工成功可以充分利用员工的创新心理，这不失为企业管理的一剂良药。企业领导者必须充分调动员工的积极性，促使员工的工作热情长久不衰这种激励机制，既满足了创新者追求成功的心理，也使他们得到有效的报酬；同时，也是一种最经济的创新投资手段。
5、授权激励
有效地授权，就是同时做两件事：一是创造发挥“能字当头”精神的氛围；二是需要有一批基层的员工，他们有愿望、有能力、有勇气去做好自己的工作，解决自己的问题。授权要让员工有自主权，使员工获得尊重与肯定，具有相当程度的成就感，这样，企业才留得住可用之才，这也是一个企业的经营之道。
(1)评估风险。授权以前应该充分评估风险和损失，使计划风险或损失减少的最低程度。所授职权符合岗位的要求，不能越权。所授职权与下属能力相当，对于能力较强的员工，应授予重权；能力较弱的员工，就不能授权，以免造成损失。
(2)权责相符。所授之权与责任相统一。责任大于权利，员工处理分内的工作需要不停的请示和等待批准，容易使员工感到压制，难以激发工作热情；权利大于责任，若员工不合理的滥用职权，将会增加管理的难度，造成企业的混乱。
(3)合理检查。必须进行有效的指导与控制。不应过多干预下属的具体做法，而应该让下属大展身手，充分发展其潜力，充分信任你的员工。但可以通过业绩和进度报告的方式进行监督指导，使下属不敢有所逾越。
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6、股权激励
股权激励是一种长期激励的形式，通过企业经营者的长期努力，提升企业价值，经营者则在企业价值提升的过程中实现自身的经济补偿。因此股权激励有利于减少经营者的短期化行为，提高企业长期效益。例如一些企业为吸引并留住高级管理人才和技术人才，向其赠送股票作为一种激励措施。高级管理人员持股是促使其忠实履行责任，强化经营管理和提高企业经济效益的有效方法。同时有利于更好地吸引优秀人才、留住优秀人才、减少人才流失，也有利于激励管理者提高经营决策水平，提高抵制腐败行为的自觉性。
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结语
一个企业长远发展关键在于人才，如何用好人才留住人才是每个企业必须考
虑的问题。而激励机制对这个问题的解决起着至关重要的作用，所以说，有效的激励机制是企业治理结构的核心内容。我认为，根据员工不同层次的需要设计企业的激励机制，有利于企业对员工更好地实施激励措施，取得更好的激励效果，实现企业的斩落目标。
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参考文献
（一）中文参考文献
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