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速市场反应能力、提高客户服务质量，全面提高LS的效率、盈利能力、市场竞争力等企业核心竞争能力。
3) 推动信息化建设，支持管理持续改进
从2002年5月份以来，公司加强企业信息化的进程，建立并保持有PDM产品数据管理系统、生产计划管理系统和车间管理系统（MRPⅡ）、人力资源管理系统（HRM）、设备管理系统、龙轴物资管理系统、质量检验数据管理系统，2003年初，公司确定了“充分调动内力，有效借用外力，以内力为本，以外力为援，内外融会”的信息化实施方式；明确定位了我们企业信息化建设的本质是“在信息技术的支撑下，研究出一套与我们企业战略相融合、与我们企业实际相适应，能有效凸显我们企业特色的现代化管理方法和手段”；并明确提出，力争利用三年左右的时间，通过信息化建设，建立一套更加简洁、高效、科学、合理、明确的工作流（信息化管理流程——凸显效率），进一步挖掘并强化增值流（——凸显效益），有效整合企业的信息流、物资流、资金流，真正实现一体化管理，充分实现企业资源（人财物）的优化配置，充分有效提升企业“TQCSI”（T：快反应；Q：高质量；C：低成本；S：优服务；I：持续创新）品质。通过这些系统的实施，将真正实现企业管理的信息化、科学化、规范化，实现“需研供产销存”的一体化，有效提高产品的“TQCSI”品质，全面提升企业的管理理念，建立企业的知识管理平台，确保其数据、信息和知识的完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性和保密性，使企业管理和综合决策更加科学化、合理化、知识化，实现由经验管理向科学管理转变。LS信息化建设项目2006年通过漳州市科技局验收、轴承物资管理系统2007年通过福建省科技厅项目验收，龙溪股份是福建省、漳州市制造业信息化示范企业。 4.6.2.2 组织的知识管理
4.6.2.2a 有效收集和管理知识，实现知识共享
公司从明确归口部门、内容、流程、技术、激励机制和管理制度等方面对知识收集整理、知识传播分享、知识创新、知识应用进行管理。具体见图4.6.2-3。 龙溪股份企业知识龙溪股份集成信息平台、文件服务器消息传送服务器打印服务器关键材料公用存储区公用文件夹邮箱存储安全性应用操作知识的收集整理知识的创新知识的传播分享知识的应用知识的保护管理操作所有信息及知识应用人组织部门贡献知识与经验总结提炼专题知识NO专家评审YES选择发布载体传递与共享 11
【图4.6.2-3 知识管理模型】
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1) 分类收集，分类管理
公司的知识收集整理，明确归口部门、内容和相应的信息平台并共享，详见图4.6.2-4。
【图4.6.2-4 公司知识收集整理共享平台】
2）实现共享，保证使用
LS以自己研发的系统平台为主，结合引进部分先进的软件系统平台和必要的硬件设备提供的网络存储，将部门知识集中管理，使隐性知识显性化、分散知识集中化、凌乱知识条理化，实现知识的沉淀、积累与共享。
【表4.6.2-5 内部信息平台共享内容】
模块信息、平台系统 信使平台 SMARTEAM系统 检验管理模块 工装计划管理模块 技术文件管理模块 共享信息内容 公文收发，对通知、安排及工作申请传递等 规章制度、标准、资料; 产品数据、工艺数据等 过程与产品检验数据 工装计划实施全过程的管理 技术文件发放、收回、销毁；登记管理及技术文件现场版本管理 12
申报全国机械工业质量奖自我评价报告 模块信息、平台系统 质量信息管理模块 生产信息管理 劳动定额管理 MRP系统 技术和管理培训 共享信息内容 结合PDM系统实现对质量信息的统计管理 生产计划、生产进度、临时计划、生产报表 劳动定额的实时录入、实时查询、实时调用管理 新、旧物资需求提报与在线审批、集中管理供应商信息 聘请咨询公司、专家、学者短期培训、讲课，传播新知识和先进经验，提高员工素质。如：企业文化建设、绩效管理导入、ERP管理研讨等 4.6.2.2b 多种形式，层层设防，万无一失
1) 设立档案管理部门，对企业重要图纸、文档、资料严格按档案管理制度管理；对数据、信息除了必要的纸介质存档，全部都有电子文档存放在指定的计算机服务器上，根据不同的人员规定对数据、信息及知识的操作权限；企业网络按应用范围划分区域设立边界保护；配备了数据信息异地备份设备并规定备份内容和策略，确保数据信息的安全、保密。
2）从制度上控制，制定有《计算机网络管理制度》《计算机软件管理制度》、《计算机安全管理制度》、《文件控制管理制度》、《信息收集、分析与沟通管理制度》、《记录管理制度》、《保密制度》等管理制度并严格执行。
3）软硬件系统的支持。详见4.6.2.1b软硬件系统可靠、安全、易用。
通过多种措施的实施，确保了公司数据信息和知识的完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性和保密性
4.6.3 改进
绩效改进是LS绩效管理体系中重要的一环。LS在正略钧策咨询公司的辅助下，建立了基于数据与事实的绩效改进系统，利用测量和分析的结果，保证了战略管理层、系统管理层、操作执行层三个层次绩效的持续改进；在结合公司战略规划的调整时，考虑顾客与相关方需求的变化，按P-D-C-A循环，通过制定、实施、跟踪与评价绩效改进计划，有效地改进了公司内各部门、各层次的绩效，并促进相关方绩效的提高。改进项目立项实施流程见图4.6.3-1。
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【图4.6.3-1改进流程图】
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4.6.3.1 改进的管理 4.6.3.1a改进组织与计划
每年初，根据公司战略规划，年度关键绩效指标的要求，结合竞争对手与市场的局势等内外信息，公司及各部门分析关键绩效指标的要求与差距，按照改进项目分类表（表4.6.3-1），制定改进计划,依据改进流程（图4.6.3-1）实施。
4.6.3.1b 实施强调执行力
1）逐级沟通、达成共识
逐级沟通、制定绩效计划：公司与分管领导沟通制定分管绩效计划；分管领导与部门主管沟通制定绩效计划；部门与岗位沟通制定岗位绩效计划。通过逐级沟通，增强对战略与年度经营计划的理解，达成统一认识，使各层面的工作努力方向始终于总目标保持一致。
2）跟踪改进目标，监控实施过程
对改进计划跟踪监控的重点是改进目标，防止执行过程偏离改进目标。公司成立了绩效与薪酬管理办公室，负责组织绩效管理的执行、监控、分析。相关部门利用生产监控系统、物资采购系统、PDM等信息系统对实施过程进行跟踪监控，掌握改进过程中的数据和信息，保证实施和进展围绕目标要求开展。
3）及时反馈跟踪监控结果，严格考核
绩效与薪酬管理办公室周期性跟踪监控结果、通过组织绩效沟通将下阶段实施要求及时反馈给部门、岗位，及进对绩效计划进行纠偏，保证绩效目标的实现。 4.6.3.1c 客观评价
1）通过月度和年度经营分析会、营销状况专题分析会、年度战略研讨会、职工代表大会等多种方式评审公司长短期目标等组织绩效的进展，并通过对公司销售收入增长率、市场占有率及与竞争对手的比照，评价组织绩效的改进能力。
2）对专项课题进行客观评价：核实和确认成果内容，评价是否达到所制定的目标，所取得的经济效益，评价改进的有效措施是否纳入标准制度和规范，成果是否巩固在较好的水准上。每年通过职工代表大会，技术创新大会、表彰大会等对绩效改进优秀项目和人员进行表
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彰和奖励。
3）为了保证各个评价结果的科学性，公司建立了《部门绩效管理制度》与《岗位绩效管理制度》等制度，并建立了绩效考核的组织机构。对岗位绩效考核，采用直接主管负责制，对部门绩效考核、采用分管领导考核与公司考核相结合的二级评价制。在改进计划实施结束后，各责任部门依据绩效计划的完成情况对相关执行对象做出考核，进出改进、意见与要求。
4）对于涉及公司有关流程再造、系统管理方法的改进、重大技术改进等，以聘请外部专家组成评价小组的方式进行评价。评价小组负责编制相应的改进结果评价报告，上报公司主管副总经理。同时将改进过程中形成的经验、方法、成果通过成果发布会、经验交流会等形式实现共享。
通过效果评价，将产生积极效果的新方法纳入控制标准，并推广应用，防止问题再次发生，促使绩效的持续提升。在评价过程中，强调基于数据，运用排列图、因果图、控制图、流程图、过程能力分析等工具和方法，进行定性、定量的综合评价。 4.6.3.2 改进方法的应用
4.6.3.2a)公司按照“LS—HPO”绩效改进体系，以改进方法的灵活多样和员工广泛参与为依托，号召员工参与改进要手脑并用，制定了《技措项目管理制度》、《技术、管理创新和合理化建议管理制度》、《体系改进管理制度》等制度，有序推进改进活动步入良性PDCA循环通道，并在咨询公司的辅助下，引进先进的管理理念和方法，不断提升企业的管理水平。开展了群众性的合理化建议、QC小组活动，充分利用内、外部信息输入，为公司各部门以及战略管理层、系统管理层和操作执行层三个层面绩效的改进提供支持。
4.6.3.2b) 公司充分利用数据、信息和知识，层层收集、逐级传递，应用多种统计技术和管理方法，为各层次绩效改进提供支持。广泛应用于公司绩效改进的统计方法主要有：以数据统计为基础的抽样检验方法；用于定性分析的因果分析图；用于定量分析的直方图、散布图；用于过程连续监控的控制图、方差分析等。常用的管理方法主要有：标杆分析、流程优化等，还不断通过ISO9001、ISO/TS16949等管理体系，深入实践卓越绩效模式，促使公司自我评价、持续改进。LS绩效改进使用的形式和方法见表4.6.3-2、表4.6.3-3。
例如：针对公司不断引进自动化数控设备，技术部充分利用本部门的技术优势，对莱必泰生产线、加工中心、数控车床等进行联机控制，实时采集加工数据，为生产加工分析提供基础数据。又如：公司需新增设备，以扩大生产能力，档案部充分开发档案和信息资源，对设备档案进行开发利用，通过对设备档案信息的汇总和统计分析，整理出公司在用设备使用年限、分布情况、统计数据等资料，提供决策参考。
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