管理者自我管理的两项技能 宋超英 主讲 兰州大学经济学院 主要内容 管理者的角色认知技能 管理者的时间管理技能 管理者技能模型 我国企业管理者能力现状 强势能力 ５６％以上 : 目标与标准设定 计划与安排工作 决策与风险衡量 弱势能力 ３６％以下 : 倾听与组织讯息 评估部属与绩效 清晰思考与分析
行政能力６４％， 认知能力４８％， 督导能力４１％； 沟通能力３８％， 管理者的七项恶习 1、认为必须亲自做才能完成而不把工作委派给下属 ―结果：杂务过多，被工作追得团团转； 2、以自己的方法来处理事情 ―结果：无法标准化、规范化，效果不佳； 3、没有明确的公布时间、地点与承办者 ―结果：本人不在时下属一筹莫展，无法进行工作； 4、身为管理者却不知道做什么工作 ―结果：无法具体的理解人、财、物方面的管理，漏洞百出； 5、认为接受权限后就无须报告，因此从不报告与联络 ―结果：直属上级无法得知工作结果，不敢再委派工作； 6、认为呆在公司就是工作，活动四肢便是工作 ―结果：一天到晚尽做一些与业绩无关的工作，企业的业绩始终无法提升； 7、认为管理者的工作是照本宣科的实行上级的命令，只要不被上司斥责，就尽了管理者的责任 ―结果：变成没有自主性，缺乏判断力的机器人式的管理者。 一、角色认知技能 管理者的三大角色 面对上级－下属的角色 面对同级－同事的角色 面对下级－上级的角色 （一）作为下属的管理者 1、作为下属的角色定位 任何管理者都是上级的下属和“替身”，
准确认知自己作为下属的角色是什么，是管理者的第一个基本功。 2、四项准则 上级的委托或任命是职权的基础； 言行是一种职务行为； 服从并执行上级的决定； 在职权范围内做事。 3、角色错位的表现 民意代表 领主 向上错位 自然人 角色错位一：民意代表 把自己看作是部门员工选出来的领袖。 例： 小张迟到5分钟扣了30元，向部门主管埋怨考勤制度太严格，部门主管竟回答：“是啊，我也有这个感觉？” 角色错位二：领主 把所在部门看成是自己的领地。 例： 信息中心主任在内部网站上发了一个帖子，严禁其他员工议论中心内部事务，并明确规定本中心员工凡事必须向他汇报。 角色错位三：向上错位 操高层的心、其他部门的心。 例： 五车间孔主任在车间班组长以上干部会议上说：“公司生产部管理水平太差，我认真检查了近期的工作记录，他根本未给我们提供多少工作指导。” 角色错位四：自然人 忘记自己的身份，把自己错位成一名普通的员工或外部人。 案例： 公司的一个大客户的亲属刚大学毕业，希望能到这家公司工作。老总听了这个大客户想法说，来吧！大客户嘛，不敢得罪，大客户的亲属也是大学毕业嘛，公司也需要人，就让他来吧！这样就来上班了，结果上班的第三天，这个人就走了。总经理觉得非常奇怪，怎么上班第三天就走了？问部门主管，主管说不知道怎么回事。然后，就问大客户，刚开始大客户也不讲，后来才说出原因。原来是这样的：上班的第二天，他的主管就问他，谁介绍你来的呀？这个新员工说，谁谁介绍来的，主管说：“你怎么跑到我们公司来上班了，我们公司可是一个多月没发工资了。”结果这个新来的一听说一
个多月没发工资了，怎么这个样子，第三天就不来了。
1、作为同事的角色定位 现状 扯皮 踢球 本位主义 自我中心 角色定位：内部客户 了解客户需求 及时、周到 以内部客户满意为中心 2、为什么做不到？ 对同事关系的固有理解 习惯于管与被管 只重视自己的角色 生产部门心目中的自己 我们从事生产工作，每天很辛苦，工作环境又不好。公司的产品是我们生产出来的，业务部门及财务部门的人常找我们的麻烦，他们也不体谅我们的困难，我们任劳任怨的工作，却得不到应有的肯定。毕竟是有我们，才有产品；如果没有我们，公司又能做什么生意呢？ 其他部门对生产部门的看法 他们喜欢起哄、诉苦，又做不好事情，他们封闭在以自我为中心的世界，根本不关注顾客真正的需求，现在早已经是买方市场了，早不是生产什么卖什么的时代了，没有我们，他们生产的越多，公司亏损就越大。他们一天到晚被交货期限、生产日程、原料、品质管理所困，不知道他们还懂些什么？ 市场部门心目中的自己 公司的前途都要靠我们，我们看得准市场的方向，制订明确的营销策略，并且引导公司走向成功，我们还有很好的眼光应对变化中的世界，并策划未来的成长。在内部，我们还必须与那些狭隘短视的财务人员、销售人员以及生产人员打仗，幸好有我们在，公司的未来才不会出问题；幸好有我们在，公司才有了品牌，公司的产品才被消费者了解，销量才能不断增加??
其他部门对市场部门的看法 他们是一群不切实际的幻想家，只仰望天上的星星，却看不见脚下的大坑；他们与日常工作的实际脱节，却
忙着策划一个个的广告、一个个的什么活动；他们不应好高骛远，而应该脚踏实地，好好地做些正经事才对。 销售部门心中的自己 公司的利润靠我们。我们整天风里来，雨里去，看人脸色，把产品一个一个销出去，把钱一分一分挣回来。他们那些人，还不靠我们养活？没有我们，公司的人吃什么？喝什么？我们战斗在第一线，不像其他部门，都坐在办公室里，可以喝茶、聊天、看报、空谈清议，那有什么用呢？
其他部门对销售部门的看法 他们自以为没有他们销售部门公司就活不了，好像公司的人都是他们养活的。谁不知，他们还不是为自己，为了拿提成？没有高额的提成他们还干工作吗？销售有什么呀！不就是一个搬运吗？把产品从厂里搬到经销商那里就完了。就是他们风里来雨里去，谁不知道他们在外面花天酒地，花着公司的钱吃喝玩乐，每月拿回的应收款不多，发票倒是一大堆。其实就那么几个经销商，有什么跑的，要不是我们这些部门撑着，公司早就被他们“销”耗光了??。 人力资源部心中的自己 人是第一位的，市场竞争不是产品的竞争，不是技术的竞争，实质是人才的竞争。没听世界上优秀的企业家在说，企业生产的不是产品，实际上是生产人吗？我们就是公司生产人的大本营。我们整天做的是选人、用人、留人、激励人、培育人的事情，公司的各个岗位上的人才都是我们千辛万苦生产出来的。试想，如果没有我们，研发部能有优秀的研发人员吗？销售部能有优秀的业务员吗？公司里能有优秀的工程师吗？ 其他部门对人力资源部的看法 他们不就是公司的一个衙门吗？平时神神秘秘，定这个
制度，立那个规矩，找这个了解情况，找那个谈话。有事找他们，严肃那个劲，要多难受有多难受。其实他们常把无能的人招进公司，以势压人，搞薪酬制度不合理，考核时鸡飞狗跳墙，公司的不少事就是他们把小事搞大了，把大事搞乱了。他们生产人？开玩笑！我们不是人才能进公司吗？还用他们生产？他们只要不给我们添乱就算烧高香了?? 财务部门心目中的自己 我们是公司资金的守护神。我们控制成本以确保利润，我们做事小心谨慎，并且防止公司发生重大错误。如果让生产部的主张得逞，公司会由于购买用处不大却价格昂贵的机械设备而浪费资金，减少利润；至于业务部门，如果放手让他们去干，他们可能只会做广告。没有我们的工作，公司岂不变成福利院了。 其他人对财务部门的看法 他们只是一群在例行工作上埋头苦干的人。他们缺乏远见，太过小心，斤斤计较，只会用数字来衡量事情；他们只知道要控制成本，却无法创造利润。 3、内部客户原则的要点 同事关系是客户关系，即客户与供应商的关系。 同事是我的衣食父母。 将同事当作外部客户 。 克服“客户陷阱” 。 让内部客户满意。 由以职责为中心，向内部客户需求为中心转变。 原则一：客户与供应商 其他管理者与我之间是客户关系，他是客户，我是供应商。其他管理者到我们部门来找我，是来“购买”他所需要的“产品”（支持和服务）。而我呢，像外部供应商一样，顾客上门来了，该向客户（其他部门）“出售”我的“产品”（支持和服务）了。 原则二：同事是我的衣食父母 同事的需要是我这个部门、我这个职位、我这个人赖以存在的理由，他们是我的衣食父母。实际上，工资是同事们发给我