的，离开他们，我在公司里一文不值。 原则三：将同事当作外部客户 凡是与我相关的同事和部门，我所提供的支持和服务不低于把他们当作外部客户看待时的水准。 以内部客户为中心建立工作流程和工作目标； 建立以内部客户满意为导向的绩效考核体制； 建立相应的奖惩和淘汰机制。 原则四：克服“客户陷阱” 陷阱1：“我买单、我花钱，所以我是大爷，想让你做什么就做什么??”。 陷阱2：“在公司内部，大家互为客户，不能只让我们部门‘伺候’他，怎么不见他也把我们当作客户的时候？” 三种内部供应链 物流链 采购 储运 生产 服务链 人力资源部为员工办理保险、人事档案、为各部门招聘、培训??； 财务部为相关部门报销、预支、结算、汇总、托收??。 信息链 各销售部门向财务部、总办、研发部门提交的报告、报表和其他销售信息等等； 研发部门向人力资源部、技术部、财务部提交关于研发工作的设想、时间、人力、资金、技术的需求计划等等； 其他用于决策、安排工作计划的必要的计划、统计数据、方案报告等等。 内部供应链的分析 其一，内部客户是循着内部供应链次序而形成的。像外部供应链一样，前端是后端的供应商，在公司内部，谁是谁的客户这种关系是确定的。 其二，三种形式的供应链交织在一起，特别是服务供应链和信息供应链往往交织在一起，容易引起人们对内部客户关系的误解。 原则五：向内部客户的需求转变 根据职责分解出工作目标的缺陷：向你下订单（工作）的是你的直属上司，但是实际用户却是其他部门和其他管理者。因此，常常会出现用户所需要的你不给，你给的用户又不需要的尴尬局面，
并且常常因此发生冲突和纠纷。 如何转换？ 让客户订货 共同制订公司目标 目标对话 从客户那里发现商机 科学的绩效考核 定期有效地沟通机制 原则六：让内部客户满意 内部客户满意评价方式 方式一：日常性工作，按照内部供应链，用“好”或“不好”来评价。 方式二：共同设定目标，用事先约定的标准衡量 。 案例：真实的瞬间 肖总前往广州出差，住在一家三星级酒店里，因为第二天早上有事需要在五点钟起床，肖总于是问总机：“请问可以叫早吗？“当然可以，先生，请问您约在几点？”“五点整。”“好的，我们将在五点钟准时叫早。”肖总沉沉地入睡了??第二早上，随着一阵急促的门铃声，肖总被惊醒了，“谁呀！”“先生，您约在五点起床，现在已经五点零五分了。”“不是电话叫早吗？”“是的，我们通过电话叫您好多遍，都没有听到您接电话，怕您睡过头，所以让我来敲门叫醒您，请问耽误您的安排了吗？??” 肖总很感动：“这里的服务真好！” 案例：真实的瞬间（续） ??肖总前往青岛出差，住在一家大酒店。进门后，刚一换拖鞋，肖总就气不打一处来??原来，这种拖鞋是一次性的，用料太薄，穿上没走几步，拖鞋就裂开了??肖总很生气：“这里的服务真差！” 内部客户服务的特性 无形性 做到所说的，而不是说到所做的。 不可分性 不能由于某件工作做好了，就自认为内部客户应当满意了。 可变性 服务不能坚持如一，不能体现在每一位下属身上，内部客户的意识和行为就难以形成。 易消失性 养成习惯性行为，不要时时让别人、让制度来提醒你。 （三）作为上级的管理者 角色一：管理者 何谓管理？管理就是“管人理事”，
其实质是“用人成事”。 管理者，就是“通过他人达成目标”的人。因此，管理者的首要任务就是如何让下属去工作。 管理者通常要做的事 制订年度工作计划； 向下属分解部门工作目标，并帮助下属建立工作计划； 制定部门政策； 下属的绩效标准设定、评估和反馈，帮助下属提升和改进； 审查每日、每周、每月的生产和销售等工作情况； 选择和面试员工（配合人力资源部）。 管理的对象 人员 固定资产 无形资产 财务 信息 客户 时间 管理的职责 计划 确定部门的目标和发展方向，并为实现目标和发展方向制订最佳的行动步骤。 组织 设计和制订组织程序，以成功地配置资源，实施计划。 控制 对本部门或下属的工作目标或实际绩效进行校正。 协调 角色二：领导者 发挥影响力，把下属凝聚成为一支有战斗力的团队，同时，激励下属、指导下属，选择最有效的沟通渠道，处理成员之间的冲突，帮助下属提升能力。 领导者与管理者的区别 角色三：教练 一项国际调查表明：员工的工作能力70%是在直接上司的训练中得到的。也就是说70%与管理者有关。 角色四：变革者 中层管理者在企业变革中处于一个至关重要的地位： 首先，在公司中，一个变革型的管理者会及时将来自下属变革的声音和变革的思路传递到上面，从而引发公司自下而上的变革； 其次，公司层面的变革需要管理者传递下去，从而引发公司自上而下的变革； 最为重要的是，管理者在客户层面、市场层面、管理层面有着比一般员工更大的信息量和体验，因而更容易抓住变革的突破口和操作点。 角色五：绩效伙伴 管理者与下属是绩效共同体。管理者的绩效有赖于下属，下属的绩效有赖于
管理者，两者互相依存，谁也离不开谁。因此： 管理者与下属之间，是一种平等的、协商的关系，而不是一种居高临下的发号施令的关系。 管理者要从对方的角度出发，考虑下属面临的挑战，从而及时为下属制订绩效改进计划，提升绩效。 二、时间管理技能 任经理的一天 作为公司人力资源部经理，任经理为人勤奋、关心下属、听从上司，事事都亲自过问，但是每天工作之后他却感到这一天无所事事，自己的许多理想、宏图大志等都只有在梦中实现，心中常常产生懊恼之情。他没有时间与家人多处一会儿，没有时间多读书，没有时间尝试新的事物，甚至没业余时间，总之，没有在有限的时间里做自己应该做的事情，每一天都忙却忙的不是地方。让我们来看看任经理一天的活动： 8：30－10：00 总经理打电话让任经理去谈话，谈了一会儿有关公司人力资源规划的问题，中间总经理接听电话、有客人来访使他们的谈话一直延续到10：00。 10：00－11：00 10：00准备布置下属的工作，又有电话打来询问有关新入职人员薪资的问题，给予解释到10：20。 10：20找来下属布置工作，中间不断有其他下属进来请示工作，任经理的思路和时间被分割和耽误，布置工作一直延续到11：00。 11：00－12：00 11：00对秘书报上来的文件等进行批示、处理。阅读文件、各类的报告、建议书等，到12：00还有一部分没有过目。 中午匆匆吃过饭，看了一会儿报、与同事聊了一会儿天，猛然想起总经理交待的关于人力资源的规划报告还没有完成，明天就要上交的，于是赶紧冲进办公室！ 14：00－16：30 14：00与销售经理约好讨论招聘营销人员事宜，由于对招聘主管的工作不放
心，本应是下属的职责，任经理却又全包了下来，包括招聘计划、招聘人员资格的具体要求等都是任经理自己确定，此项工作又占去了2个小时。 16：00刚要写自己明天提交给总经理的公司人力资源规划报告，一个下属又进来请示和审批，同时聊了一会儿个人的私事和公司最近的传闻。 16：30－下班 16：30召集下属开会，因为下属反映部门内部不团结已经影响到了工作，任经理必须就此事同下属强调一下。但会议不仅没有达到任经理的预期目的，还拖延了时间，一直持续到17：00。 下属走后，任经理一看已经过了下班时间，已经没有时间来完成报告，只好等待下班后，任经理挟着自已未写完的报告和要处理的文件回到家中，看样子今晚上又要加班到午夜了。 （一）时间管理的误区 误区一：工作缺乏计划 过分强调“知难行易”而认为没有必要在行动之前多做思考； 不做计划也能获得实效； 不了解做计划的好处； 计划与事实之间极难趋于一致，故对计划丧失信心； 不知如何做计划。 误区二：组织工作不当 职责权限不清，工作内容重复 ； “事必躬亲，亲力而为” ； 沟通不良 ； 工作时断时续。 误区三：时间控制不够 习惯拖延时间； 不擅处理不速之客的打扰； 不擅处理无端电话的打扰； 泛滥的“会议病”困扰。 误区四：整理整顿不足 当你的上司向你索取一份技术资料，你是否能在第一时间从容不迫地递给他？当你需要一份信息时，是否满文件夹地翻个底朝天？ 误区五：进取意识不强 个人的消极态度； 做事拖拉，找借口不干工作； 胡思乱想，做白日梦 ； 工作中闲聊 。