群体，制定差异化的服务措施，把公司和续收队伍有限的时间、人力、财务等资源根据客户价值的分布，形成对应的投入策略，使有限的成本资源，带来最大的服务产出效应。以客户服务、深化经营为核心，以区域化分单、固化服务组织（部、组或人）为前提，以细化客户档案建立、持续提供特色服务、影响力网络搭建、专属客户活动为主要举措，通过筹划准备、客户梳理、深化经营三个阶段，形成区域化客户经营模式，达到客户满意度提升，销售网络不断扩充，新华品牌影响力不断强化之目的。
图1-1区域化经营示意图：
2.区域化经营的特征。
区域化服务模式的特征主要体现为四点：1、临近性。每个收费员分配距自己最近的区域收费，最好是自己所住的区域，争取做到出了这个楼栋就能进旁边的楼栋，目的是服务范围小，服务密度大；2、即时性。收费员就相当于公司的活动柜面，可以做到随叫随到，即时服务；3、便利性。收据、红利每天下班捎带就能送几户（有经营价值的客户可着重选择合适时间）；4、潜在性。区域内除公司的客户外，更需要看重的是未在我公司投保的客户，收费员经常在一个区域服务，时间长了与这些客户熟悉了，这些客户就会成为新华真正的客户。续收服务人员从重销售业绩转型为重售后服务，有利于解决现存的诚信缺失和服务不足两大问题。区域化服务模式的本质即为一对一长期服务经营模式，该模式对公司贯彻“以客户为中心”的发展战略，解决增员及展业难问题具有重要作用。
3.实施区域化的必然性。
（1）客户的需求：客户需要熟悉的客服人员长期服务， 客户反感经常换人。 （2）客服专员的需求：客服人员需要熟悉的客户 服务人员敢长期服务，避免业务交叉。
（3）公司的需求：提高公司的美誉度，避免引起内耗。 4.国内区域化发展情况
区域化服务在我国已有多年的实践和探索，并在一些寿险公司取得了一定的成绩。随着我国寿险公司营销管理体制转变，将有越来越多的寿险公司开始引入和实施区域化服务。在进行区域化服务构建时，会遇到投资方式、组织架构、保单资源管理、队伍建设和区域经营等因素的制约。受制于这些不同因素的影响，区域化服务可以有多种可能的组织模式，寿险公司应按公司总体发展战略要求并从渠道实际出发选择合适自已发展战略与发展模式。
在国内，平安人寿和太平洋人寿率先引进收展制。平安人寿从97年开始尝试研究，于2001年正式在全系统内启动区域化服务（又名区域拓展）。随着区域拓展的快速发展，目前在局部发达中心城市与局部市场已经形成了一定竞争优势，有些地区市场区拓产生新单保费已超越营销，但由于过于重视首期保费的开发，并且实行代理人制的金字塔式的营销管理体制，随着服务功能的进一步弱化，真正意义以服务为主导的区域拓展制已逐步演变成为以新单产生为主导的第二支营销团队，由于执行中的变形发展，收展队伍已变成与营销团队同质化的纯销售队伍，迫使有些地区收展队伍已经与营销团队合并。
(三)区域化与普通模式的对比分析。 1.现有经营模式。
(1)客户分散，服务交替，浪费时间、精力，增加经营成本；
(2)拜访难度大，关联度不强，难以利用续期优势资源形成规模效益；同时由于跨度较大服务效率及质量难以提升；
(3)市场竞争主体如平安、太平洋等公司区域化深度经营将对新华造成潜在威胁，长此以往将失去发展优势。
2.区域化经营模式。
（1）以分部覆盖片区，以小组或个人覆盖社区，最大化缩减成本，提升效率，从而提高收益，提升服务水平.
（2）在社区当家做主，可根据社区特点进行特色化服务、经营及销售，有助于品牌树立，形成规模效益.
拓展业务人员的思路和眼光，从现有资源的局限性转到通过经营、服务和活动，提升社区内市场份额，进一步提升业绩，为公司创造价值。
(四)研究的内容。
本文依据区域化的基本理论，对新华保险陕西分公司西安保费部区域化服务进行研究，以片区划分为背景，分析西安区域化的优势、劣势、机遇和挑战，并进一步探讨如何实施的问题。
二、西安保费部现有情况分析。
（一）新华保险续收经营模式。
就目前国内寿险营销队伍发展模式而言有两种代表：一是突出销售利益，偏重个人销售能力及素质的营销队伍发展模式，以友邦等外资公司为代表；另一种突出营销组织利益，偏重组织发展和增员利益的营销队伍发展模式，以平安、新华公司为代表。这种营销队伍发展模式的特点是队伍规模增长快速但队伍脱落率高以及营销员个人素质较第一种模式下较低。
在这两种不同的续收经营环境下出现了两种不同的续收模式选择：第一种是统收制，即续期保单无论在职保单还是孤儿保单均由公司的营销业务员来负责，业务员离职其客户保单由更高层级业务员负责。因为在现有营销队伍留存高素质相对高的状况下利用现有营销队伍继续续收服务是最经济的。另一种分收制，建立一支不同于营销队伍的专业续收服务队伍进行孤儿单后续服务以及由此而进一步的客户资源开发。这种模式下的续收队伍实际由两个系列组成：一是提供留存营销人员续收服务支持并督导追踪其续收达成的督导队伍，二是专门服务孤儿单客户并进行客户资源开发的专职收费员队伍。
新华人寿目前的续收现实环境是第二种，因此选择分收制并由此而建立专业续收组织更能适合公司续收客观现状，也是达成续收经营目标的最优选择。
(二)西安保费部续收服务区域化的优势。
1.人力编制。现有西安保费部规模人力241人，架构情况为2个银续分部、3个个续分部，具体架构情况见图2-1。在人力编制上区域化的时机已经成熟，在人数较多的基础上，只有更精细的管理才会带来稳定的收益。
图2-1 保费部人员架构
2.政策导向。伴随着“客户经营新时代”的到来，客户资源这一越用越多的资源类型受到各保险公司的高度重视，而新华保险更是把客户服务提高到战略的高度，因而整个保费序列都投入到了以提高客户服务质量的区域化的进程当中。
3.地域优势。西安市区以城墙为界，并由四个城角延伸，比较容易把西安市区划分成9个大的区域。
4.客户需求。随着经济水平的不断提升，人们越来越关注自己的生活水平，同时由于维权意识的加强，客户对于服务品质的要求越来越高，对于保险公司频繁更换服务人员更加不满。
（三）西安保费部续收服务区域化的劣势。
1.西安市区地域广阔，服务人员所分配服务客户分散，服务难有质的提升。 首先，由于西安市区地域广阔，在传统分单过程中，基本以客户或未经区域划分的简单地址排序进行分单，受此影响，经常会出现一个服务人员会同时服务城南、城东、甚至包括城北等区域的保单，这给服务带来很大程度上的影响。与北京、上海等大城市相比，西安存在的主要矛盾和突出问题是区域经济发展不够均衡，部分地区经
樊战旎部 45人 雒江斌部 45人 袁虹部 40人 张红妮部 49人 王彦超部 62人 西安保费部 241人
济欠发达，故而导致交通等的不便利，对客户服务造成一定的困难，所以部分服务人员会因为分到此部分区域保单而感到分配不公从而产生一些矛盾。
其次，由于客户的分散及地区的经济发展情况，部分服务人员会有选择性的去服务，挑选好服务的先进行服务，久而久之会导致部分客户因为未收到任何服务而导致投诉等事情的发生。
2.服务人员年年换，与客户不能建立良好的沟通平台，新单转化率比较低，客户信任度偏差。
由于未进行区域划分，所以每个人分得的区域及客户是不固定的，每年会发生变化，由于服务人员有可能只服务一次，可能在服务过程中质量会打折。同时由于服务人员经常更换，客户的不信任导致服务人员在服务过程中容易受挫，进而进入恶性循环。在这种分配模式下客户与服务人员接触次数少，故不能建立起良好的客户关系，这对之后的服务、转介绍乃至新单都会有很大程度上的影响。
（四）西安保费部续收服务区域化机遇。 1.市场导向所需，公司发展必由之路
随着市场竞争主体的增加，营销模式的改变，以及客户对于服务品质的要求越来越高，如何提升服务品质，改善客户关系成为客户经营的重点之一。新华保险的未来发展战略就是“以客户为中心”，无论是之前推出的“限期理赔，超期补偿”，还是每年的客户服务节，新华保险已经把客户服务提升到一个新的高度。以上的一切都将是西安保费部落实区域化，以提升服务品质的有力支持与政策保障。
2.续收队伍渴望，服务提升有效途径
著名的管理学大师彼得·德鲁克曾说过：“忠诚客户的成交率是满意客户的6倍，开发新客户的成本是维护老客户的5倍；客户满意度增加5%，企业利润增加1倍；同样的投资，与新客户成交的比率为15%，与老客户成交的比率为50%，任何优秀的企业60%的客户来自老客户或他的转介绍！”由此可见，老客户的维护与开发是一件事半功倍的事情，比再次开发新客户要轻松的多，团队急需要借由区域化不断提升服务品质，进而带来更高的绩效达成。