（五）西安保费部续收服务区域化面临的挑战
在整个区域化的标准中，以西安目前的情况会遇到以下的困难： 1.地址不熟悉，在确定区域时受阻。
2.系统中地址不规范，存在错别字以及格式不规范情况，导致在整理分配过程中存在一定困难；
3.某一区域可能单量偏大，会出现同一区域几个人同时服务的情况； 4.在分配过程中，可能因为月度单量的差异导致个人单量不均； 5.由于客户所留地址不一，导致同一客户分给不同的服务人员。
三、基于客户经营的区域化经营。
（一）背景。
1.公司发展背景：市场竞争日趋激烈，客户对短期险理财的消费趋理性，产说会收效渐微；政策变化，导致其续期优势资源锐减；西安辖区较广，客户分散，拜访难度和成本高，且服务人员交替不利于稳固培养，深度经营，忠实客户培养不够理想，而且客户越来越注重服务品质，服务的深度及广度急需加强。另一方面目前新单内部客户转化率较低，究其原因，新单内部客户转化率较低，与优秀机构差异明显。能否实现真正意义上的客户资源深度开发决定了西安保费部的未来发展，而这需要持续优质的服务为依托。
2.公司文化背景：经过初期的业务大量发展之后，公司有一定原始积累，经营过程进入了品牌经营阶段，这一阶段不同于“创业生存期”，有了新的特点，公司应及时转变思想观念，树立新的理念，实行经营决策上的战略转变，重点应在以下五个方面取得突破：
(1)经营格局的规划。经营格局即经营的未来版图。管理者在公司实现业务快速发展、做实公司基础管理的基础上，根据市场洞察和判断，确定公司在业务发展、财务经营、资源配置、风险管控、机构建设、品牌文化等方面的经营格局，只有明确了这样的目标，才能做到纲举目张。
(2)打造公司的独特文化。这一时期应将管理制度升华成企业文化，将员工的正
确行为习惯升华为全员的行为标准和价值判断标准，用文化来经营公司。文化塑造主要体现在“制度文化、行为文化、精神文化、物质文化”四个方面。
(3)突出主业。突出主业就是要解决寿险公司长期经营发展靠什么以及永续经营及综合竞争力的问题。重点发展个人业务是寿险公司经营的主题。在重点发展个人业务的同时，还要高效发展团体业务和银行代理业务。个人业务的发展要抵挡住市场的诱惑，做好基础管理和基础训练工作，将组织发展与业务品质作为个人业务发展的两个轮子一起抓。
(4)系统运作。主要体现在“标准化行动、体系化联动、系统化推动”的管理行为上。公司一定要提高“执政能力”，中心支公司一定要提高“执行能力”。公司必须建立市场开拓能力、统筹规划能力、资源配置能力、文化经营能力、综合管控能力、系统运营能力、组织协调能力、品牌提升能力、人力资源开发能力及机构管理能力。
(5)管理范式的变革。管理范式主要体现在“运营流程、组织架构、管理评估”三个层面。在运营流程方面围绕“分工协作、扁平化运作、垂直化管控”的原则，以提高公司的整体执行能力作为主要指标；在组织架构方面，遵循“层级管理、责任上收”的原则，设定不同层级的管理权限和管理职责，明确组织系统的管理程序，对组织流转的顺序、效率、时限、职责进行横向、纵向界定；在管理评估方面，以价值为导向，以效益为中心，以发展为指标，以效率为标准，以可持续发展能力和综合竞争能力的提升为落脚点。
（二）目标。
1.一对一客户服务，续期指标有效提升。通过区域化经营，把客户分给专属服务人员，这样服务人员就能对客户提供长期优质服务同时对服务人员的服务质量也能更好的把控。
2. 产业效应，客户服务模式创新。从分单—服务—再开发（或转介绍）逐步改善作业模式，另外借助“亲访-活动-产说会”流水线式客户沟通流程，进一步提高团队产能。
3. 从根本上解决客户资源分配和客户活动运作的短板，充分利用续期优势提升
客户服务效率与质量，从而实现客户资源深度开发迈向永续经营。
4. 进一步扩大新华品牌在西安市场的影响力，提升续收人员单位生产力与服务效率，持续的改善客户服务满意度。
（三）措施。 1．区域划分原则
社区经营的核心是社区经营，因此社区划分首先应能够区分社区，比较可操作的是以行政区划为划分依据，即以现有的街道、居委或村为界进行划分。通过直接采用行政区划标准，不仅可以减少社区划分所需的投入，在后期社区公关上也可以做到条线明确，有效避免同一社区开发中可能面临的多头管理现象。
由于居住环境的聚集性特点和互动效应决定了同一社区居民具有大致相同的消费层次和观念,公司可以根据鲜明的社区层次和特点方便地选择拟分配的目标社区。同时，每个社区都有管理者，通过行使管理职能与社区居民建立起紧密的关系。因此，社区经营人员必须通过社区管理者进入社区，通过服务社区密切与社区管理者的合作，充分发挥社区管理者的桥梁作用，并通过社区管理这样一座平台，最终在居民中树立良好的口碑，为长期经营夯实基础。
具体划分如下：先将西安市区分为一个九宫格，分别如下：城墙以内、东、东南、南、西南、西、西北、北、东北（以城墙为界限）；
图3-1 九宫格区域
然后在每个区域中按照相同街道、相同社区分成更为细致的小区域。 2．区域单量统计：
（1）分别调取2012年个续、银续的全年应收已收清单作为基础数据； （2）熟悉地图，明确九宫格的各个界限。
（3）依次填充属于每个格子的区域，并按照相同社区、小区、街道等进行归类，同时做好区域、方向的标注。
注意事项：1.筛选时关键词的选择要具有准确性、多样性； 2.筛选的范围要全面。
3．人员负责区域匹配：
（1）在遵循区域单量及分部人力情况，量力进行分配的原则下，分部按前半年业绩排名依次选择属于自己的宫格；
表3-1：银续各分部负责明细
表3-2：个续各分部负责明细
（2）分部内各个小组按前半年业绩排名依次选择小组内的片区；
（3）小组内按照个人前半年年业绩排名依次选择属于自己的社区、街道。（个别组选择小组区域小组人员均分的原则）
（4）个人、小组、分部区域一经确定就固定下来，以后产生的所有新增保单均按照此区域进行分配。
（5）考虑到部组建设和未来增员，有些分部经理名下预留了一些区域，待增到新人后再统一导给新人。