成员的合理利润，强调共同利益，建立共同的利益远景．其次成立了查核处，及时掌握价格状况．对经销商的平抛、倒货的行为及早发现，及时处理，对不配合者取消经销权。对执行较好的给予一定奖励。 3、制定一系列的激励政策
首先是价格激励。也叫销量返利。有效的价格激励能调动经销商的积极性。顶津一般会根据市场情况和经销商的能力制定不同的销量和返利。一般由月返、季返、年返。返利形式一般采用货物。严格要求经销商不能利用返利破坏整个渠道的价格体系。
其次是各种补贴。也叫过程返利。比如配送补贴、安全库存、遵守区域销售、协作折扣等。在顶津一般多采用过程返利，它既可以提高经销商的利润，扩大销售，又能防止经销商的不规范运作。
三．强化服务，加大市场支持。
强化服务包括两个方面，即对分销上的服务和对零售店的服务。对分销上的服务体现在帮助其拓展生意，为分销上的客户服务。在城区顶津派助理业代帮助“邮差”做推广，为其下属的零售点服务，加强终端销售力。在外埠片区，业务人员配合经销商为二阶客户服务，提高经销商与下属客户的客情，使其业务更稳定和“网络化”，并根据客户级别、通路能力制定不同的销售策略，针对不同的客户有不同的辅助策略。 四．控制终端
零售终端处于商品流通的最终阶段，直接将商品销售给消费者，是决定产品能否成功的关键。在分销渠道中，加强对零售商的控制与管理对企业具有非常重要的作用。而项津一直都非常重视对终端的管理，可以说，顶津这几年的快速发展是与其对终端零售店良好的管理分不开的。顶津通过培训助理业代，依靠助理业代，通过以下几点来对终端进行管理的。 1、铺货率
铺货是将产品铺入终端并摆上货架的过程。铺货会创造更多与消费者见面甚至销售的机会。顶津非常重视产品的铺货率，不但要求所辖区域的零售点都要销售顶津饮品，同时还要求助理业代不断提高不同口味的产品在同一终端的铺货率。 2、产品陈列
要想提高产品的销售量，必须保证其良好的货架位置和陈列。产品销得较好的小型零售终端都是将产品摆放在位置比较显眼的地方。相对于大型零售终端，小型零售终端有着自己独特的优势。首先，小型零售终端的大面积覆盖和消费者的高密度接触，可以满足消费者就近购买的便利需求；其次，小型零售终端不需要交纳进场费用、单品费、陈列费等；另外，小型
零售终端是现金结算，无货款积压，而且，小型零售终端数量众多，直接针对消费者传播广 告信息，是厂家做终端宣传的好场所。由于具有较多的优越性，使小型零售终端愈发受到众厂商的青睐。但是，又因为店面陈列、店面包装以及策略执行方面的不同造成各个零售终端销量上的差别。因此，要想提升小型零售终端的销量，还必须从各个细节方面入手，把握好操作中的每一个关键环节。针对小型零售终端，顶津规定了一系列的陈列标准，要求助理业代按照公司规定的陈列标准严格陈列；
(1)陈列位要争取最好的位置，要靠外侧，靠消费者最易看到的地方。 (2)小型零售终端销售的每一品种、每一种规格均要陈列。 (3)主要品种或规格至少2个排面，比竞争者要多，愈多愈好。 (4)已经没有陈列空间时，可用箱子在店门口做一个产品的箱体陈列 (5)对公司投放的冰柜，不允许陈列同类产品并做好生动化陈列。
此外，顶津还经常对零售点开展陈列有奖活动，由公司不定期抽查，根据零售点陈列排面的大小和数量，给予各种形式的奖励。这极大的促进了零售商的积极性，引起消费者的注意，吸引更多的消费者购买。 3、店面包装
小型零售终端的店面包装对提升销量，同样能起到重要的作用。顶津充分利用小型零售终端店面，用吊旗、柜台展示卡、海报、货架卡、宣传画、玻璃窗上的海报和窗贴等来包装店面，并为部分有条件的小型零售店提供喷绘广告画、店头横幅、适量供应传单、小册子等宣传品，并要求助理业代在拜访时，随时维护好宣传品，及时更换破损的海报、宣传画。并对于配合度高的商店可给予小奖品奖励。 4、终端配送
在渠道与零售终端的争夺战中，没有什么比物流配送更能体现厂家实力的了。良好的配送能使产品在出厂后迅速到达零售终端，把商品销到市场的每一个角落，使消费者能“随时随地购买”。众多的小型零售终端分散在不同的区域，分布广泛而且位置复杂，小型零售终端资金薄弱，不愿压货，进货量小但频率高，配送能否及时到位影响着小型零售终端的销量。但是，由于人员配置和运输等物流成本也比较高，对厂家的物流配送也提出了较高的要求。在顶津，终端商流部分的工作由助理业代来完成。每天必须对负责区域内的终端进行拜访。主要包括点库存、建议销售，做陈列、收集竞争产品资讯、订单确认、信息汇总等(如下图3-2终端客户服务功能图)，并对终端出现的情况及时向主管反映。而物流配送部分的工作，主要有经销商、邮差来完成。物流经销商把产品销售给二阶(散布在城区中的中间商，大
都以“坐批”为主，主要由业代负责二阶的开发)，当然也包括物流经销商的网络。而经销商可从中得到配送补贴(现在是o．8元／箱)和销售返利(规定有销量)。而散布在城区中的邮差，会根据助理业代每天对零售点统计的订单信息，及时的把货物送到零售点。邮差不但通过根据公司规定的价格向终端送货赚取差价和阶段返利以及配送补贴，还会不定期配合公司的促销活动补贴一定的奖励(如新品铺市奖、陈列奖、佣金等)。
“经过几年对经批发商和零售终端的有效管理，顶津不但产品价格可以全国统一，而且经销商及批发商的产品销售周期也缩短了，销售收益明显提高。精耕城区的销售额在整个销售额中的占比越来越大(见下图3-3销售占比图)。2005年顶津的业绩达到了66亿的历史新高，2006年的销售额突破80亿，无可争辩的成为中国饮料的巨头。同时，通过分销渠道的改造，顶进产品的市场占有率及营业额均有较大幅度的提高。更重要的是，顶津对销售末端的掌控加强了。这样就有利于顶津对于市场的把握，有利于顶津的产品决策。可以说，只要有新产品，顶津两周内就能摆在全国消费者面前。这保证了顶津能够持续发展，而经销商也在稳定的区域内获得了丰厚的利润，同时也提升了自身的“商誉”。这是典型的“双赢”模式。以郑州所2005年销售结构为例，其销售的83％集中在精耕城区(即物流及邮差)，可见，精耕对顶津的贡献是革命性的
但任何事情都有两面性，自从顶津98年实施渠道精耕以来，执行当中也出现了很多问题，主要表现在：
3．4．1窜货情况时有发生 原因分析：
区域间发展的不平衡是主要原因。在实行精耕的区域内，产品市场占有率高，回转良好。同时投注的人员、费用较大。而在非精耕区域内，因仍依靠经销商做，所以价格较低，同时，公司因为业绩压力大，对外埠经销商促销申请管理不严，导致市场价格不稳，而这种价差也是导致窜货的根本因素。 解决对策：
实际上，对客户来讲，保证或增加盈利的最重要的措施并不是价格高低，而是保持地区价格稳定。因此，首先建立科学的地区内部分区分业务管理制度，采取定区、定人、定客户、定价格，在销售网络中严格实行级差价格体系。其次，慎重开发外埠经销商，有选择性的开发外埠城市，并减少外埠经销商的业绩压力，返利不宜以销量作主要参考数据，多参考外埠经销商运营、资信、网络覆盖能力的评估，并以前期铺货为主。尽量制定合理的价差并加强市场监控，严禁其对外倾销。为公司下一步精耕打下良好的基础。 3．4．2二阶(中间商)积极性不高 原因分析：
销售政策的过于倾斜是造成二阶批发商销售积极性不高的主要因素。目前，公司不直接对二阶出货，主要由物流经销商进行分货，二阶利润薄。同时，作为二阶主要客户来源的终端零售店又从邮差进货，二阶的销量受限，所以普遍造成二阶积极性不高，甚至某些二阶成为窜货的主要目标对象。在重点城市精耕的的同时，不能忽略对二阶客户的维护和开发。目前，虽然现代渠道得到了越来越多人的喜爱，但传统批发商仍然覆盖着50*,6的销售网络市场。可从公司备案的二阶中挑出一些重点客户重点培养、区别对待，和物流共同分享配送补贴。甚至可以发展成为公司的邮差。对公司邮差，应尽量的变直接补贴为间接补贴。如减少直接返利，增加间接奖励如陈列奖、合理库存奖、协作等。同时公司要不断的与客户沟通、教育和影响客户，尤其是部分特别市场的二阶。这也需要项津对不断变化的渠道做持续的调整。 3．4．3助理业代的流失率大、效率低，素质有待提高 原因分析：
因助理业代是公司最基层的人员，它们80％的时间都是在一线上工作，通常担负着公司最辛苦的工作，比如铺市、陈列、拿定单等，时间一久，极易滋生厌烦和懒惰心理，再加上面
对的终端老板素质都比较低，工作积极性会受到很大影响，甚至会离开公司。 对策建议：
首先，严格报表管理，从报表中查出漏洞，促使其积极工作的压力；另外强化终端监督；而且主管要和一线人员经常沟通，了解终端市场情况，对一些表现优秀的助理业代，要给予提升，增强其归属感、积极性和信心。
3．4．4．学校终端渠道设置不合理，重视不够 原因分析：
学校具有网点多，一次进货量小的特点。目前他们都是从公司直接进货。这样加大了公司配送成本。另外学校渠道不但是实现销量的重要场所，而且还是培养消费者，主要是年轻消费群品牌忠诚度的主要场所。而目前顶津在针对学生的消费者促销上显得较少，对学生的培养不够。而公司针对学生的大型促销，如冰力先锋选拔赛，执行力不强，没有利用事件做更多的整合营销。 对策建议：
改变传统的从公司直接出货，可由区域内的邮差送货。设置学校渠道的企划专员，针对学生的需求特点多设计一些消费者促销，加强品牌与学生的沟通。在负责公司统一的专案执行的同时，加强促销案策划的整体性。比如“冰力先锋”选拔赛，应当和学校零售店的老板结合，加大促销案的执行效果。
3．4．5产品在终端的占有率不能均衡发展 原因分析：
公司不断改进和增加新的主要目的是要占领更多的细分市场，虽然有些产品的销售渠道是相同的，但其所针对的消费者是不同的。主要表现为绿茶和冰红茶的占有率较高，但作为引领未来消费主流的果汁类饮料的市场占有率差。这主要是由市场的激烈竞争造成的，还有终端店以自我为中心，一个品项不愿进太多品种。而且业务员也不去积极销售新品，或不积极向终端店推荐终端店未主动要的产品。以郑州所为例，其销售仍以绿茶和冰红茶为主。如下图3—4各品项销售图：