主要表现在零售业终端体系上，对于顾客的需求，小企业都需要向上级领导请示，直接影响企业在顾客心目中的地位，尤其是对于小件产品，如果没有充分的授予员工权利或者在这方面有过多的限制，都会影响顾客瞬间的购买决策,造成顾客的流失,随着时间的积累，这也会使员工消极怠工，严重影响到了员工的顾客价值创造能力。
2.供应商缺乏决策和管理的权利
对于合作的提供零部件的企业，应该给予充分的权利参与公司的生产决策，流程管理，而不能专权，忽视该企业对自身产品的合理配置安排，以自己的要求来要求供应商采用自己的生产流程，其实供应向相对企业来讲在这个部分人能领域才是最好的生产流程指导者，企业应当以价值创造为重，而不是一味注重权利的流失与否，这也是现阶段企业实现顾价值最大化面临的困境．供应商作为面向顾客的群体之一，也需要了解客户需求，只有在最大化的顾客价值的企业目标的引导下，整合企业体中每个企业的业务流程、组织结构，才能使整个企业发挥协调效应，最终实现顾客价值的最大化。
3.没有让消费者参与到企业业务流程中
在顾客参与的市场环境下，企业应制定政策鼓励顾客参与，而不是一句空洞的口号，企业很难做到将权利分给顾客，一方面在于顾客的不配合性，另一方面存在与企业的认知当中，没有认识到这种权利的分散所带来的后期效应，只注重眼前忽视了长远，其实，组织结构的改变，一方面是为了能更加灵活、快捷的对顾客的需求做出反应；另一方面，在对顾客价值的创造上，可能以开创性的方式，引导新的商业模式的出现。
三、实现顾客价值最大化的解决途径
（一）以顾客为导向的战略制定
为保证企业以顾客价值最大化为经营的起点并达到实现顾客价值最大化的企业目的，需要企业从战略层面来掌控企业的整体运行方向的正确性。因此，企业
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战略要以顾客为中心来进行思考和制定。
价值是企业创造，但却是由顾客决定的，所以企业需要形成从顾客角度来思考价值的创造活动，将企业战略的制定围绕着顾客来展开，以顾客为中心来进行思考，将注意力聚焦在顾客身上，收集、分析有关顾客的信息，了解顾客需求，根据对顾客信息的掌握，来制定恰当的战略，最终满足顾客的真实需求，为顾客创造最大化的价值。
（二）信息技术应用的极大化
当代企业的发展离不开信息技术，企业想要达成实现顾客价值最大化的目标，就需要为企业寻求信息化支持，实现信息技术应用的极大化，这也成为了企业实现顾客价值最大化的一个重要途径。
1.基于信息技术的顾客体验平台
信息技术特别是互联网的突破性发展，拓宽了企业与顾客交流的通道，企业可以利用网络这一便利手段，与顾客进行亲密的接触，对顾客需求的变化进行实时的掌握，便于企业以顾客需要的方式，为其提供需要的产品,同时也能够使顾客更多的参与到企业的活动中来，加深顾客的体验，提高顾客忠诚度。
2.基于信息技术的供应商支持
要创造最大化的顾客价值，企业就需要与供应商建立合作双赢的长期伙伴关系，在低成本运行的前提条件下，保证对顾客需求的快速响应。通过对信息技术的极大化应用，就能帮助企业形成对顾客需求的快速响应能力，推动企业实现顾客价值最大化的进程。
3.利用群体智慧获取廉价资源
企业除了依靠企业内部存在的资源以及从服务联盟获取的资源之外，还需要通过互联网延伸到更为广阔的空间。企业可以通过已有的网络平台，或是建立自己的网络交流平台，集思广益，积聚群体智慧，低成本地获取所需资源，满足顾客对速度、革新和控制的新需求。
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（三）组织机构的协调运行
1.保持企业内部流程各环节的价值创造性
企业要评估自己的优势所在，就要将资源和精力集中于培养企业的核心能力上，将企业的非核心业务和环节交由能够以更高效率、更低成本完成的第三方企业来负责，在简化企业组织结构的同时，便于企业将资源集中于企业内部流程创造价值的活动和环节上，保持企业内部流程运行的有效性，增加企业组织的灵活性和灵敏度。
2.保持企业外部流程各环节的高度协作性
企业要与少数的供应商建立战略合作伙伴关系，依靠对信息技术特别是互联网的创新应用，为供应商和协作企业提供决策需要的产品销售、库存以及顾客需求等信息，并让供应商参与企业流程中的产品开发等环节，实现信息在各协作企业之间的极大共享和价值链上各企业间的无缝对接，保持各企业间的协作性，对消费者需求进行有效的管理， 形成对外部需求的快速、敏捷的反应。
3.保持企业对市场的快速响应能力
企业的最大胜利不再是战胜竞争对手，而是赢得顾客。面临顾客需求的向多样化、复杂化、个性化的转变以及信息技术不断涌现增加的未来不确定性的现实状况，需要企业以更大的灵活性来应对市场的变化。要创造最大化的顾客价值，快速响应剧烈变化的能力变得越来越重要。要具备快速响应市场的能力，需要的是一个流程化的组织。
这里通过对戴尔案例的分析来说明顾客价值最大化作为企业目的的正确性以及对实现顾客价值最大化的重要性。
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四、成功企业实现顾客价值最大化的案例及总结
戴尔通过在供应链管理、以及顾客观念等方面的创新成为行业中的领先者，强调以顾客为中心，快速的对顾客需求的满足。戴尔的现实做法为我们探寻如何实现顾客价值最大化提供了案例。
（一）直销模式的应用
戴尔的直销模式简单的说就是去除中间商，与顾客进行直接联系的一种销售模式。戴尔以顾客为导向的战略、敏捷的供应链以及与供应商的长期稳定关系等特性，支持了戴尔直销模式的运行,实现了差异化优势和低成本优势的最佳结合。
1．戴尔供应链实现了与顾客的无缝对接
戴尔的供应链是基于网络构建的全球性的供应链，戴尔直销模式的独特性塑造了戴尔供应链的独特特点，主要表现为以下两点：
首先，戴尔的供应链不存在中间商，实现了戴尔与顾客的直接连接。这样有两方面的好处，一是可以使戴尔更为准确的把握顾客的需求信息，更好的满足顾客的个性化需求；二是省去了中间商的利润和中间环节的一切花费，将价值转移到顾客身上，使顾客的购买成本下降。总体来说，这一点使戴尔为顾客创造的价值增加。
其次，戴尔采用了服务供应商，做自己有优势的流程。这样做，一方面提高了企业运行的效率；另一方面也简化了戴尔自身的组织结构，使企业对顾客需求的反应速度和灵敏度得到大幅度的提高。
2．戴尔的供应商管理原则
戴尔对供应商的管理有一个重要原则，就是“少数及密切配合”原则。戴尔把整体供应商的数量控制在一定范围并与其建立长期的密切合作关系。这样做在保证供应商的业务量的同时，也降低了戴尔对供应商的监督成本和协调成本。
（1）戴尔供应商的选择
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戴尔通过一些考核指标来选取合格的供应商，考核的内容主要有供应商的持续供应能力、零部件的质量、零部件的成本优势等方面的表现，同时戴尔也会对已经合作的供应商进行季度性的持续考核，来保证与供应商合作的质量。
（2）建立了与供应商的信息共享机制，实现信息的极大化利用
信息共享机制的建立便于供应商统筹规划生产，减少零部件整体的库存量。同时戴尔也会每半个小时将所需零配件的清单发给供应商，供应商再根据中转仓库的库存情况，确定发货的相关事宜和生产的进度调整。基于以上两项信息的准确、及时的传递，保证了零部件供应商能根据需求量来及时调整零部件的生产进度和零部件的供应，促成了戴尔与供应商之间的协调运转和无缝对接，实现了对顾客需求的快速、及时响应。
戴尔通过严格的考核与合格的供应商结成紧密的联盟，利用网络技术实现需求信息在供应链上的快速、准确传递，用信息化代替库存来降低成本和风险的同时，加快供应链对顾客需求响应的速度。
3．戴尔的“以顾客为导向”战略
戴尔的运行机制就是一个以分析顾客需求为起点，以满足顾客需求、创造顾客最大化价值为终点的闭路循环。
（1）顾客导向的做法
戴尔公司要求企业中最顶尖的软、硬件工程师与顾客一起举行研讨会，通过探讨科技在未来五年的发展趋势，来探测顾客的未来需求和对新产品特性的看法，来及时的调整产品创新的方向，保证新产品的开发始终与顾客需求的发展趋势相适应，为创造出激动人心的产品提供指导。
戴尔公司建立了专门的顾客信息数据库，用来记录和存储顾客的信息。顾客数据库中记录了顾客购买商品的相关信息以及售后维修的信息，使戴尔据此了解顾客的需求特点，便于为顾客提供快捷、周到的跟踪服务，提高顾客的价值。
（2）顾客满意战略
戴尔曾经强调“使顾客满意是戴尔公司的唯一宗旨”，戴尔不仅在经营观念上是以顾客为中心，在战略和具体的运营上，也将顾客置于中心的位置，提出了使顾客满意的战略，并通过提供顾客满意的产品和服务实现顾客满意战略的真正落
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