的转移和分销也能达到广大的三、四级市场。在这些情况下，对传统的多层级批发模式的变革既是必须，也成为可能。
扁平批发模式正是应了上述要求而出现的变革渠道模式，它既保留了批发模式的优点，借用当地批发商的资源以较少的投入开发市场，不象连锁加盟店模式那样直接经营零售商，需要太大的管理能力和资源；相对多层级传统批发模式，扁平批发模式去掉了渠道中的一些中间环节，使渠道变短，渠道的重心下移：制造商分支机构设在省级城市(或大区中心城市)，批发商建立在地级或县级市场，省级城市的服装店、综合超市等零售网点可以由分支机构直接开发、管理，也可以另设批发商来开发和管理，但该批发商和地(县)级批发商同属一个层级，在价格和政策上并无明显特权。各个区域的批发商在制造商分支机构的直接管理和支持下，负责所辖区域零售网点的开发和管理，对整个市场进行精耕细作。
扁平批发模式具有如下的一些优、缺点及适应性： 扁平批发模式的优点：
（1）批发商只负责较小的一块市场，在制造商的直接监管和支持下开展工作，从而能对市场做到精耕细作，达到很大的覆盖率，并能大大提高配送、服务水平；
（2）相对多层级传统批发模式，该模式减少了一层批发商，增加了现有渠道成员的利润，使得他们更有积极性和空间去操作市场，在终端，产品的价格竞争力也增加；
（3）市场秩序容易受服装制造商控制，厂家的政策和促销活动能真正落到实处；
（4）在和批发商接触的过程中，制造商营销人员也不得不跑到一线市场和经销商并肩作战，能收集到及时准确的信息，增加市场反应能力；
（5）由于渠道成员众多，各个渠道成员的销量相对有限，所以减少了产生大户的可能，防止服装制造商受大户控制现象的发生；
（6）相对多层级批发模式，通过制造商营销员和批发商对市场的接触，较有利于向零售商传播企业和品牌的形象，增强零售商的信心和推介能力。
扁平批发模式的缺点：
（1）与多层级传统批发模式一样，该模式的零售终端大多为一般服装店，不能通过该模式来向消费者有效地传达企业形象和品牌形象；
（2）相对多层级传统批发模式，由于实行了渠道扁平化，直接与服装制造商营销分支机构打交道的渠道成员增加，所以易引发服装制造商营销机构复杂，营销管理难度和营销成本增大的现象；
扁平批发模式的适应性：
（1）该模式适合于中档、中低档、低档，目标消费者市场定位于广大二、三、四级市场，或“标准化程度高”的服装产品；
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（2）一般知名品牌和三线品牌适合使用该模式；
（3）需要服装制造商有中等程度的市场开发能力和营销管理能力。 5．完全服务批发商模式的特点和适应性分析
与多层级传统批发模式和扁平批发模式相比，该模式最大的特点就是：在特定区域市场内设立完全服务批发商，制造商并不设立营销分支机构，只派出少量营销人员对供货和帐款回收等问题进行沟通、协调、处理，对价格体系的制定和渠道管理等问题制造商一般不予过问。
完全服务批发商一般选设在辐射能力强的大型服装批发市场和省、地级服装批发中心，完全服务批发商并不一定只经营一个品牌，他们利用良好的地域优势，通过经营多品牌，丰富品种结构来为零售商和二级批发商提供方便，分销产品。
关于批发商的数量，在区域市场内，实行专营性或选择性分销策略，选择一家或几家分销企业的服装产品，数量的确定以方便零售商和二级批发商的购买，同时又不会引发渠道冲突为原则;至于零售商数量，可以不受限制，实行密集分销策略，只要愿意经营该产品的零售商都可以经营，目的是尽可能扩大产品和消费者的接触机会。
完全服务批发商模式具有如下的一些优、缺点及适应性： 完全服务批发商模式的优点：
（1）制造商所承担的市场责任少，对制造商的营销管理能力要求不高； （2）建设渠道所需投入少，对企业资源和实力没有过高的要求； （3）进入新市场所需时间短，制造商承担风险小。 完全服务批发商模式的缺点：
（1）与渠道成员没有牢固而长久的合作关系，对渠道控制能力弱，过多地依靠批发商，销量受批发商的影响较大；
（2）渠道成员之间关系不紧密，很难有机会与渠道成员进行有效的信息沟通； （3）渠道对品牌和产品形象的展示也没有积极的作用；
（4）受完全服务批发商积极性和能力的影响，再加之完全服务批发商不只经营一个品牌，很难对市场进行深度开发。
完全服务批发商模式的适应性：
（1）完全服务批发模式适合于那些进入新市场，而人力、物力相对有限的服装制造商，通过该模式，制造商可以放手交由批发商开发和管理市场;
（2）广大小型服装制造商，三线品牌服装制造商适合选择完全服务批发模式。 以上论述对具有实践价值的五种服装营销渠道模式的运作特点、优缺点及适应性进行了概括和分析，这五种渠道模式各有自己的特点和适应性，现实的服装营销渠道模式的建立大多基于这五种渠道模式之上，或是他们的略加改造的结果，或是对他们进行的彼此组合。
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二、望成服装有限公司营销渠道现状
（一）望成服装有限公司的总体现状
望成服装有限公司于1993年底以注册资本300万在武汉成立，当时主要生产男式衬衫和西裤，借着优质的产品和有效的营销手段，企业平稳高速发展，于2000年望成服装公司已发展到总资产4000万，年销售额达到1.83亿元的中型服装企业。企业占地面积达28000平方米，拥有10000余平方米的花园式生产基地，员工700余名，其中，设计师和高级技师50多位，中、高级管理人员80余名，设计师、技师和管理队伍中80%受过系统的教育和培训，60%以上具有大专以上学历。公司引进了意大利先进的设备和生产工艺，拥有国际一流的服装生产流水线，年生产量达300000套(件)。主要产品涵盖男西装、大衣、茄克、衬衫、领带等中、高档男装服饰系列。在生产技术方面，望成公司结合自身定位和市场需求，不断改良制作工艺，不断利用高科技和先进的设备来提高完善产品质量，在制版、剪裁、花色、布料、包装每一个细节上都按照高品质的国际标准要求自己。在管理方面，近年望成公司通过引进先进的管理手段，实行信息化管理，走规范化之路；在营销方面，全面应用服装品牌营销策略，积极导入CI(CERTIFICATE OF IMAGE企业形象识别)系统，使企业品牌在区域市场有较高的知名度和美誉度。在营销渠道方面，强化营销终端的建设和管理，确定主市场、主渠道、主产品的定位，销售网络遍布全国十多个省(市)，七十多个地区，共有零售网点一百五十多个。公司提出了“以质量为基石，诚信为根本，品牌为依托，市场为导向”的事业发展方针，坚持走国际一流品牌发展之路。 但是，自从2000年以来，企业的销售量却停滞不前，呈现下降的趋势，2000年销售额1.83亿，2001年销售额1.66亿，2002年1.7亿。退货率，库存量明显增加，营销人员和渠道的积极性都有所下降。 （二）营销网络现状及存在的问题
望成服装品牌属于区域性知名品牌，通过有效的整合传播，尤其是借助电视、广告牌和自营专卖店的影响，望成服装品牌在湖北，山西，安徽，河北等省有较高的知名度和影响。
望成产品涵盖西装、大衣、茄克、衬衫、领带等中、高档男装服饰系列。选用国际、国内名牌面辅料，公司产品设计紧跟国际流行趋势，倡导内在丰富与外在简约的平衡，通过简洁的款式，明快的线条，富有质感的面料，精细的做工，灵动的设计元素，表达的是高级人士雅逸而丰富的生活和工作状态。
望成公司的主产品望成西服以都市白领男士为主要消费对象，设计风格定位在职业与休闲之间。通过时尚面料的选择，略带凝重的灰、蓝、咖啡色的运用，修身的剪裁以及完美细节的搭配，能体现出主人紧张中的松驰与干练中的圆润，既秉承
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了传统，也强调了现代人的自我追求。茄克系列产品风格明快，造型优雅，机能性强，实用性高，可系列搭配或单品组合，注重新型织物的运用。简洁、干练、精明、个性化是茄克系列刻意创造的形象??衬衫方面，在面料的选择上，舒适、轻薄、良好实用性能的高支纯棉面料，配以高科技的混纺织物，赋予了衬衣内在的舒适和时尚的视觉外观，部分新款衬衫通过暗门襟、独特袖扣的设计，将休闲与职业合二为一。羊毛衫系列则以浅灰、灰、黑为主色，款式上追求线条的简洁与流畅，在推祟现代简约主义理念的同时，又透出无穷的都市热力??
望成品牌系列产品，正是以简练、雅致的设计风格，投射出“传统与时尚，经典与流行，职业和休闲”相辉映的尊贵魅力。望成产品属于具有鲜明个性特征，做工精细，品质优良的，品种丰富的服装系列产品。
截止2002年底，销售网络遍布全国十七个省(市)，七十个地区，一百五十八个零售网点，但最近几年来，企业的销售量却停滞不前，甚至有下降的趋势，2000年1.83亿，2001年销售额1.66亿，2002年1.7亿，公司财务状况变坏，现金流出现问题，退货率、库存量也明显增加，企业利润、营销人员和渠道成员的积极性都有所下降。
企业产品品质和款式优良，很受消费者欢迎，品牌形象和品牌知名度都在提升，销量和利润率等为何却日渐下降？通过调查和研究，发现有市场竞争的因素，但更主要的是因为自身营销渠道的建设出了问题。
制造商分支机构百货商店
自营专卖店图2-1 望成公司的自营连锁专卖店营销渠道模式
完全服务批发商综合超市普通服装店二级批发商普通服装店图2-2 望成公司的多层级完全服务批发营销渠道模式
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近几年，望成公司的营销渠道模式主要为自营连锁专卖店模式（如图2-1所示）和多层级完全服务批发模式（如图2-2所示）。在品牌知名度和品牌影响力较高的湖北、山西、安徽、河北等省主要实行了自营连锁专卖店模式：在省会城市或中心城市设立功能完备的分支机构，全面执行仓储、物流、管理、财务、整合传播，推销等功能，通过分支机构的直接经营管理，产品进驻百货商店，并在省级和地级城市建立自营专卖店。以湖北为例，在省会城市武汉，设有三个自营专卖店，进驻二个百货商店，在各地级城市，也分别设有一到两家自营专卖店。加上其他几省的自营专卖店，到2002年底，共有自营专卖店五十多家。
尽管专卖店对企业的销量和形象传播等方面做出了很大的贡献，但也出现了很多问题，单就人员设置而言，每家专卖店就需要两到三人做为管理或导购人员，维持这几个省的自营专卖店，、就需要一线营销人员180人之多。更别说因为各分支机构结构复杂，职能繁多及各级层层设库而产生的其他问题。概括来讲，在以自营连锁专卖模式为主的区域，出现了以下几个方面的问题：
1．死货严重
由于是自办的专卖店，缺乏严格的利益约束，各营销分支机构的经营风险总能转移到总部头上。在这种机制之下，当旺季到来之前，各分支机构和专卖店为了防止断货现象的出现，在没有详细的市场分析和预测的情况下便大量申请货物，尽管断货没有出现，但等一过季节，却发现很多产品无人问津，积压在库里成为死货，企业为了收回资金，不得不大打折扣处理过季过时品，往往一件打折品只能卖到正常价格的三分之一，不但连制造成本不能收回，而且还大大影响了品牌和产品的形象；
2．库存严重，占用大量的流动资金，增加了企业经营的负担
如果按每家自营专卖店需要10万元的库存计算，仅50个专卖店就需要占用企业的流动资金500万；
3．分销效率低下，销售成本过高
各分支机构功能齐全，机构臃肿，加上庞杂的专卖店系统，等于在企业之外在副挂了一个不算小的“商业企业”，这一个个“小型的商业企业”游离于总部之外，总部与之缺乏有效的沟通和监管，在这种情况下，分支机构分销效率低下，企业销售成本增加在所难免。
由于以上几种主要原因，2001、2002年，尽管实行自营连锁专卖模式的几个区域销量大约占了企业总销量的50%，而利润只占企业总利润20%，自营专卖系统的销量在这几年也未见增长。
在河北、陕西、吉林、江苏、内蒙等十多个省市，由于知名度相对较弱，市场正处于培养和开发的阶段，加之受限于企业的实力，实行的是完全服务批发模式:从公司通过一级批发商对各地市的二级经销商放货，再由这些二级批发商对各商场
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