4.4 资源
4.4.1 人力资源
为实现公司的发展战略目标，基于****的 “人本理念”，公司建立了由职位分析评价体系、薪酬激励体系、绩效评价体系、培训开发体系、素质能力识别体系等5大体系构成的人力资源开发与管理系统（见图4.4.1-1），营造卓越的阶梯式人才培养、多通道的职业发展空间，有效促进企业与员工的共同发展。
图4.4.1-1 人力资源开发与管理系统
职位分析评价体系 基于公司发展战略的人力资源规划 确定岗位标准 提供招聘依据 提供分配方式 提供培训依据 招聘管理 确定能力要求，提供招聘依据 调资涨薪依据 质能力识素 别体系 培训管理 确定培训、培养方式方法 提供调配、晋升依据 培训开发体系 提供发展通道 调配、晋升管理 绩效管理 提供考核依据 提供分配依据 薪酬激励体系 退 出 绩效评价体系 薪酬体系 薪酬制度
4.4.1.1工作系统 a 工作的组织与管理
（１）责任链机制，扁平化组织
公司构建了扁平化的组织结构，合理减少管理层次，缩短纵向沟通距离，提高工作效率。在横向，公司设立了责任链机制即每个岗位要承担本职工作100%的责任，又要承担上游岗位工作30%的责任，岗位责任环环相扣，促进上下工序员工之间的沟通与合作，最大限度提高组织的运作效率。
对职位设置与管理，公司坚持科学的“以事定岗，以岗定人”的原则，实行动态职务分析与动态定员法，灵活调整职位设置与人员配置。目前已建立《高级管理职员职责》、《部门职能》、《员工岗位工作说明书》三个层次的职能职责体系，明确了各层次的职能、职责、任职资格、工作权限划分及组织关系，促进组织的授权。
为营造全员参与管理的组织文化氛围，调动员工的主动性和积极性，公司开展了跨部门灵活多样的组织活动如开展“五赛五比”创建先进模范、卓越班组管理、QC小组、TPM、合理化建议、小改小革等活动。涌现一批全国性班组或小组如“全国百佳班组”、 “全国青年文明号班组” ，“国家级优秀QC小组”等。
（２）多渠道沟通，合理采纳员工建议
公司强调领导、员工、合作伙伴之间的双向沟通，建立具有****特色的多种沟通方式，积极听取各种意见和建议，并制订了《合理化建议管理规定》，对被采纳的意见或建议，给予奖励。
① 公司总经理班子巡视制：对各单位每月进行一次巡视，认真听取各单位在工作中存在的难点、疑点问题及建议，经班子评审后，在规定时间内提出解决措施，提高公司管理效率。
② 目视看板：在车间设立目视看板，员工只要在看板上写下合理的建议，管理人员必须限时收集、分析、改进并答复。如2003年一发厂总装工段通过目视看板，收集改善工作环境合理化建议20多条，经实施后，工作环境有了根本的改善，由此获“全国青年文明号班组”荣誉。中央电视台对目视看板作了专栏节目报道。
③ 绩效面谈：上级对下级下达工作任务时，通过与员工面谈，听取员工的合理建议，共同制订下级的绩效目标、任务与计划。实施过程中，上级对工作实施情况进行检查与面对面的沟通，了解工作进度，听取下属意见，提供支持；工作结束，对绩效验收，与下属
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面谈沟通，提出持续改进措施和方向。
④ 职代会：每年职代会，公司高层领导通过《职代会提案表》，收集、汇总员工各种提案，用于公司相关管理工作的完善，对重大的合理建议，公司高层领导必须在会上答复解决方案并承诺限期解决。如2003年职代会职工提出住房紧张的提案，公司做出每年建设11栋住宅楼的决议并且如期实施。
除此外，公司还有很多其它听取和采纳员工建议的渠道，见表 4.4.1.1-1。
表 4.4.1.1-1 其它听取和采纳员工建议的渠道
分类 内 部 系 统 内部员工 对象 渠道 满意度调查 工作例会 总经理信箱 合理化建议 讨论园地 集体合同检查 外 部 系 统 顾客 走访供应商和高层领导互访 供应商 YC商务配套会议 对供应商技术指导和咨询 见4.3“顾客与市场”章节供应部 供应部 一年一度 不定期 总经理班子 一年二次以上 责任单位 企划部 各单位 全体员工 全体员工 全体员工 工会 每半年一次 频次 每年一次 每月或每季度一次 随时 随时 随时
（3）沟通与知识、技能共享形式
利用IBM企业信息与协同系统，建立多形式、多层次的沟通与知识技能共享平台，见表4.4.1.1-2。
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表4.4.1.1 -2 沟通与知识、技能共享一览 分类 部门之间 沟通与共享形式 共享内容 IBM企业信息与协同系统信息平台，各子信息内部工作，管理动向，管理知识，系统，电子书架，建设者报，干部论坛杂志，市场信息，竞争对手动向，管理市场信息简报汇编，跨部门工作会议 制度，国家法律法规等 职位之间 工作例会，师带徒，技术、管理骨干配助手，操作技能，业务知识，工作经验，质量、安全、设备事故案例讲解，QC小组活工作技巧，事故原因，防范、改进动，绩效面谈等 方法与措施等 地区之间 YCSS系统，****局域网，视频会议，技术交市场信息，发动机技术，配协件制流，服务月活动，YC结合体会议，经销商、造技术，****理念，专业知识等 服务站人员培训，供应商技术支持
b 员工绩效管理系统
公司绩效管理系统包括绩效评价体系和薪酬激励体系。绩效管理模型见图4.4.1.1-1。
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图4.4.1.1-1 公司绩效管理模型
绩效评价 绩效运用 确定指标与分解 计划与实施 公司KPI指标 高层职员目标 管理责任状 中层职员动态量化考评办法 员工绩效考评办法 绩效反馈 制 订计 划 组织实 施 部门KPI指标 考评 绩效面谈 考评结果 加薪 晋升 调配 退出 ------ 员工KPI指标 生产、质量、安全等10个过程考评制度
(1) 建立以KPI指标为主的绩效评估体系。
① 依据公司战略与单位责任，制订各单位的KPI指标
企划部组织制定和分解公司级的KPI指标，并分解为部门的KPI指标；部门KPI指标通过月度计划任务分解方式落实到科室、工段及责任人，形成员工KPI指标。员工绩效的完成直接支持了部门及公司绩效目标的实现。
② 按管理层次，制订高层职员目标责任制、中层动态量化考评办法、员工绩效考评规定，用于各层次KPI指标评价并及时把评价结果反馈给相关责任人，以便于绩效的改进。
高层职员实行目标责任制，总经理每年初根据高层职员分管工作的KPI指标通过签订责任状方式下达年度目标任务，年末根据完成情况进行考评。
人力资源部根据公司《中层职员动态量化考评办法》对中层干部进行月度和年度的绩效评价。
各部门根据本单位的员工绩效考评办法，对普通员工岗位KPI指标及岗位过程管理
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