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样的四种会议决策方式广泛地运用于我们的组织当中，我们来看一下四种决议的方式。
1. 权威式的决议
从这个名词我们也看得出来，权威式，这种应该说是最常用的。这个决议几乎就是由与会者当中最有权威的人来决定的，当然我们知道这个最有权威的人一般来说肯定是会议的主席。其他的与会者对于这个决议的产生肯定贡献就会非常有限了。我们说这样一种权威式的决策它的好处就是说可以非常迅速地使得这个会议得出决议，强调了领导的优势，但它也有缺点，缺点就是与会者的贡献非常有限，与会者士气就会不高，他觉得这个决议我没有参加，我没有参加他这个决策的过程，你怎么说我就怎么做就行了，士气不是很高，积极性不高。
2. 少数服从多数式的决议
这种方式经常在员工层级来用，我们简单地说就是投票，投票来表决，过半数的就通过，这种方式也是用的比较多的一种议事方式，它的好处就是大家都参与了。
3. 强势少数式的决议
这种虽然在表面上看决议是少数服从多数这样来达成的，但是有时候讨论过程是由少数人来主导的，特别是这个少数人是主席带来的。当然这个团体他所带来的可能是来源比较可靠的资料，这种资料能够支持他的观点，并且也可以说服其他人来支持这个观点，所以这种强势少数他得出的结论在很大程度上可能是有说服力的，也是正确率比较高的。这种方法的好处就是经过周密计划的这种方案能够让其他人接受，但坏处也有，就是说它不一定，因为它没有经过多数人详细的讨论，所以很可能有一些小的瑕疵在里面。当然最终如果发现这里面确实有一些瑕疵，被责怪的可能就是一个小团体了，同样那个主席也会被责怪。
4. 无异议一致通过式的决议
这个方法就是要求所有的与会者都要同意，每一个人都必须同意这个决议。那么这个决议才能够获得通过。美国一家公司的一个人力资源部副主任曾经说过这样一句话，他说“企业内部的重大决策最好能经过所有主管同意”。他这个所有主管同意的目的就是避免在以后可能会衍生出一些问题，因为你每一个人都同意了。当然我们知道这就是我们所谓的叫做无异议一致通过。那么这个无异议一致通过呢，当然也有它的不好的地方，比如说它可能会花费很长时间，因为你要说服每一个人，让每一个人都通过，都同意。这样一种无异议一致通过的方式其实在政治会议上是常常使用的，特别是在一些大国之间的利益协调上，比如说在联合国安理会上，在做出决议的时候，五个常任理事国就要一致通过，就是每一个国家都必须通过的。另外我们说欧盟委员会在做出任何决议的时候，也适用这种一致通过的方式，只要有一个成员国不同意，那么这个决策都是不可以通过的。
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这是我们说的第三个，就是关于怎么样在迟迟不能够达成决议的情况下来用这样的四种方式来尽快地达成决议。
（四）如何使用头脑风暴法来达成决议
头脑风暴法它是一种获得决议的方法，通过在决议上面详细地来罗列解决问题的各种方法，从而获得创造性的决策。我们来看看它的步骤。
1. 发表各自观点
这个头脑风暴的方法，它最具特色的地方就是让所有与会的人员都可以毫无顾忌地来发表自己的观点。首先主席把会议的议题告诉大家，然后每个人都来自由地发表观点，也不用去审视观点是正确还是不正确，只要想出来就说出来，不要有所顾忌。我们说这样还有一个好处就是可以让我们与会者把潜在的一些创意都发挥出来了，因为大家知道不经过太多的思考，想到什么就说了，可能就是一个很好的创意，很好的点子。同时当与会人员说出自己观点的时候，还不允许其他人来审查他的观点，其他人不可以说你这个观点不好，也不可以打断他，也不可以提反对意见。还有一点就是可以听了别人的观点之后，也许可能在别人观点的启发之下提出一个新的观点，也可以提出来。这是我们说的第一点发表各自观点，你的观点可能是你的一个创意，也可能是听了别人观点之后你的一个创意。
2. 记录所有的观点
与会人员在畅所欲言的时候，这时候把它全部记录下来。记录观点的时候要注意，一定要把与会者提出的观点，它的主干与核心的内容记录下来。最好就是用一句话概括一下，每一个与会者的观点都要记录下来，不要有所取舍，也不要有遗漏，不要凭记录者主观的认为这个观点可能不好就不记了，那是不行的。不要有任何的遗漏，这是我们说第二点所有观点都记下来。
3. 评估观点
我们把这些观点都记下来了，那么来评估一下。所有的人员都把观点提出来了，这个时候我们小组就回过头来评估刚才大家经过头脑风暴提出来的这么所有的观点。这个评估可以由会议成员来进行，也可以由专门选出来的专家组来进行，这两种情况都可以。我们做这个评估工作的目的是什么呢？就是为了能够剔除掉那些比较相似的观点，可能这个观点和那个观点比较相似，我把它合并起来归纳一下；以及可能有一些专家组也好或者我们所有与会成员都认为这是一个切实是不合实际的一个想法，我们把它剔除掉，把这两种的意见都剔除掉。然后将筛选出来的观点按照次序罗列出来再加以取舍。
我们说这样一种头脑风暴法，它能够让我们得到一些富有创意的决议。但是这样的方法也会耗费我们很多的时间和精力。
这是第四个关于头脑风暴法。
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（五）如何使用德菲尔法达成决议
我们来看德菲尔法是什么意思呢？将这个德菲尔法用作会议来达成决议，我们主要是借助这个方法的程序和要求，以便在某种类型，特别是在那种解决具有判断性、预测性问题的会议当中，能够尽快地达成决议。这种德菲尔法其实它是一种预测方法，所以我们又把它叫做专家预测法，它是利用专家对调查来进行评估后做出结论的这样一种方法。它的主要一个特点就是匿名性，就是说相关的与会者他们之间是不能相互沟通的，甚至可能是从未谋面的人。对与会者调查的反馈也非常重要，相关的与会者并不是完全依靠个人意见的发挥来进行的，而是通过会议组织者对于大量反馈信息的沟通，然后使得专家的意见来得到充分的交流和相互影响的。
1. 德菲尔法具体步骤 我们来具体看一下它的步骤。 （1）设计并分发问卷
当然我们知道设计问卷是一项很艰难的工作，问卷内容到底设计哪些问题来问很重要。设计问卷并且分发下去，把问卷发给和这个主题或者这个问题相关的一些与会者，让他们独立的，并且是不记名地来作答。
（2）初步处理问卷
调查问卷收上来了，收上来以后开始初步地处理，把其中相同的部分集中起来，把个别的或者是极特别的一些意见排除掉，然后将集中起来的这些意见汇总一下，汇总了之后我们就得出了第二轮的调查表。
（3）进行第二轮调查
在刚才第一轮调查的基础之上我们来进行第二轮的调查。是怎么做呢？把第一轮汇总的调查表然后再寄给第一次寄给的每一位相关的人员，并且向他们提供参考资料，要求专家们根据新的调查表和新的信息再次做出新的判断，你以前自己提了什么，现在第一轮调查结果下来了，专家们有些什么样的意见，我给你提供些什么样的资料，请你再来做第二车轮的调查。
（4）进行第三轮的调查
这个方法和刚才的方法是一样的，又进行回收，回收以后又汇总，汇总以后又得出第三轮的调查表。 （5）进行第四轮的调查
在前三轮调查的基础之上，每一位相关人员对各种意见做最后的一个评价，并且提出自己最后的意见是什么，这是最后一步了，进行第四轮的调查。同样调查之后还是要回收，回收以后我们会议主席就会根据第四轮回收的调查表来进行分析整理。如果说第四轮分析之后发现所有的与会人员他们意见都比较一致了，这时候你就可以结束了，结束我们的调查。因为通过这四轮下来以后我们已经得出了比较一
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致的意见，最后的结论就出来了。但是如果说这四轮下来之后意见仍然是很不集中那怎么办？继续，可能有五轮、第六轮、第七轮、第八轮的调查，一直到我们取得一个比较一致的意见才可以结束。这就是我们说的德菲尔法。
2. 使用德菲尔法注意的问题
德菲尔法使用的时候要注意这么两个地方。
（1）会议主席要对每次收回的调查表再次进行统计分析，而且要去征求专家的意见，任何时候不要去显露自己的倾向。与会者怎么说，回收的这个调查表上怎么说就怎么说，不要把自己的意见加上去，用一种很客观的态度去回收它、统计它、分析它。
（2）调查表当中的问题数量不能太多了，一般在两个小时之内就能够完成，因为如果问题太多，花费与会者的时间太多了，那么他们可能会不耐烦，不耐烦就导致调查的质量可能就会降低，不能得到他们真实的信息。
这是我们给大家分析的第一个大问题，关于会议的决定，我们到底可以用哪些方法能够尽快地并且是质量比较高地能够得出会议的决议，这是第一点。
二、会议决定的执行
我们说会议决定做出来了，不是说把那个决定放在那摆摆样子，说这个会议终于得出这个结论了，不是做样子的，而是用来切实执行的。我们与会者必须要按照决议的内容来开展一些具体性的工作，按照决议来开展工作，并且还能够要达到预期的一个结果，并且还要随时地检查在执行的过程当中出现了什么问题，这个问题该怎么解决，怎么样来引导我们的执行能够朝向所要求的那个方向、那个结论去努力。
我们说再好的决策如果说你不能够得到有效的执行那都是没有意义可言的，就是我们说的纸上谈兵、一纸空文。所以有人说任何组织的成功都是5%正确的决策加上95%的高效执行共同作用的一个结果，从这句话我们就看得出来，正确的决策只占5%，而高效的执行占到了95%，所以看见执行的重要性。
我们从执行力的这个角度来说，任何一个执行力它都需要一个非常明确的目标，只有当目标确定了之后，我们的执行力才有可能有前进的方向。目标确定了，然后我们不同的职能部门，不同的员工他就可能在工作当中形成一股合力，从而可以更好地来发挥出团队的力量，表现出知识和技能聚合的作用，从而我们就可以更好地促进这个目标的完成。我们说我们的会议的决定就正是执行力的这个目标。
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（一）会议决定执行过程中的问题
1. 不执行
一些组织对于相关的决定执行不到位，存在着对抗执行，有令不行、有禁不止这样一些现象，有的还逃避执行，在单位的部门之间或者是类似的机构之间可能会对工作有一些推诿扯皮，推卸责任的这样一些现象，这是第一个，就是有了决议但是不执行的情况。
2. 乱执行
表现为选择性地去执行，可能会断章取义。为我所用。歪曲执行、附加执行、盲目执行或者机械执行，照抄照搬、唯上唯书的情况。
3. 慢执行
落实决定的时候拖拉，效率不高。执行者对于工作缺乏一个计划性，也缺乏细节性的管理，工作不够细致，不够认真，也不够到位，遇到问题的时候也不会主动地去想办法。
4. 虚假执行
我们叫做以会议落实会议，以文件落实文件，不去深入实际地调查研究，将决策的部署和自己本单位、本部门的具体情况结合起来制定出切实可行的执行措施，而是以文件落实文件这样的方式来进行虚假的执行。
5. 被动执行
就是不推不动，消极待工的方式。管理者不去带头，也没有去常抓不懈，办事的时候可能会出现有头无尾，办成办不成也没有任何的反馈等等，这样一种很被动的，消极的态度来对抗我们这个会议决定的执行。
6. 难执行
在极个别的一些单位和部门会出现本位主义非常严重，只考虑到本单位、本部门的一些利益，缺乏一些大局的观念，工作的时候会很强调客观，也会推卸责任，部门之间不够协调合作，甚至还会贪权争利，胡乱插手设障等等这样的一些现象，最终就是导致我们的决议很难被执行。
这是我们归纳了在执行的过程当中会出现的六种情况，也就是我们说的可能会不执行或者乱执行、慢执行、虚假执行、被动执行以及难执行，这样六种情况导致决策不容易执行。对于这样的情况我们应该怎么办呢？我们来看一下关于提高执行力的措施。
（二）提高执行力的措施
关于提高执行力有这样的五个关键词我们来分别看一看。我们说所谓的执行力它就是说把想法变成 10