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行动，把行动变成结果，从而来保质保量地来完成任务的这样一种能力，我们就叫执行力。执行能力的强弱会因人而异，同样一件事情让不同的人去做可能会产生不同的结果，有这样的故事大家来听一听。
一个叫小周一个叫小王，这两个人同时被一家公司录用了。但是两个月之后这个小周就提前被转正，并且被提拔做了业务主管，而小王依旧继续实习。当然作为小王他就非常不服气，找到公司老板说我跟小周是同时进来的，为什么他当主管了我还在实习呢？老板没有直接回答他，而是把他们两个都叫过来，给他们安排了一个任务，这个任务是什么呢？他说今天公司要会餐，你们去公司的食堂看一下需要购买什么样的食品材料。然后他们两个人就都到食堂去了，回来之后就跟老板说其他的菜都够了，现在就缺土豆还没有买。这时候老板就给他们这样分配任务了，他说小周到北郊市场去，小王到南郊市场去，你们两个分配去办同样的事。我们来看看两个人分头去行动了结果是什么样呢？小王接到任务之后他就以非常快的速度到了南郊市场，转了一圈之后他回来跟他的老板说南郊市场有土豆卖。老板就问他说那的土豆多少钱一斤？他说我忘记问了。肯定有是以最快的速度去问，半个小时以后回来了，他说老板那的土豆八毛钱一斤。这时候老板又问他了，说那个市场有多少土豆？小王的回答是我忘记问了，他又花了半小时又到南郊市场跑了一趟。半小时回来对老板说那里的土豆可以装两车。然后老板问他那咱们食堂到底要多少？小王说我赶紧去问问，他又去问。他还没出发想去问的时候，这时候小周已经回来了，看看小周怎么回来的。他这样汇报，他说老板我刚才去了北郊市场办了你布置的任务，我是怎么做的呢？我出发之前首先到食堂去问了一下师傅，知道了我们今天晚上要40公斤的土豆来做会餐的菜肴。然后我到了北郊市场，北郊市场总共有三家是卖土豆的，他们都是卖8毛钱一斤，我挑了一家卖相比较好的，并且和卖菜的说了一下我要40公斤，因为我买的量比较大，所以他愿意7毛5一斤卖给我了，刚才我已经买了，并且把买好的土豆送到了食堂已经准备下锅了，然后掏出一叠票据说这就是这次买土豆所用的支出请你过目。
我们来分别比较一下看看，作为小王他一趟又一趟地跑，从小王的这方面来看，小王的老板也会很累。但是小周呢，小周在得到这个任务之后，我们可以看得出来他的执行力非常强，他知道一步一步该怎么办，他不会反复地去请示老板，不是等着老板，就像我们刚才说的不推不动，他非常主动积极，围绕这样一个买土豆给食堂做晚饭这样一个任务，他知道一步一步的，第一步做完下一步该做什么，再下一步该做什么，而不是像小王那样，等着老板布置一个任务做一个，再布置一个再做一个，他不知道围绕着这个目标总共该做什么。所以说通过这个故事来看这个小周被很快就转正提拔，这是正确的，老板做对了。
通过这个故事我们也看得出来，执行力是多么的重要。
针对我们的行政管理活动我们也可以看得出来，在行政决策、行政执行、行政监督等等这样一系列的行政管理活动当中，行政执行也是非常重要的。美国有一个学者叫做埃里森，他提出了这样一句话，他说“在达到政府目标的过程当中，方案确定的功能只占10%，而90%取决于这个方案的有效执行”。
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通过这句话我们也看得出来，执行非常重要。
我们再来看这样一个故事。有一家大型国有企业它因为经营不善破产了，破产之后就被另一家企业购买了。厂里的这些工人们其实都是在翘首以盼看看新的东家到底可以用什么很先进的方法来让我们起死回生呢？但是出乎意料的是他们看到这个新的东家就派了几个人来，而且只做了一件事情是什么呢？就是把以前制定的那些制度坚定不移的、无条件地执行了下去。结果不到一年的时间这个企业就扭亏为盈了。由此我们可以看得出来一些领导者应该改变认识上的误区，也就是说不要以为做出了正确的决策就完了，就没事了，我们说做出了正确的决策之后还应该要去干什么呢？也就是说去看看这项决策是不是得到了执行，而且在这个决策被执行的过程当中，作为决策的制定者还有很多工作要做，比如说要去看看这个决策在执行的过程当中还会碰到什么问题，这个决策在执行的过程当中还应该在哪些方面再得到进一步的改进，这个决策是不是能够在最后被执行，需要一直不停地去跟随着这个决策的执行的过程一直走到最后，这才是正确的做法。
关于这个决策执行我们刚才提到五个关键词，是哪五个呢？我们分别来看。 1. 沟通
我们说沟通是执行的一个前提。说到沟通我们就说一下有一个很俗的概念，我们叫SMART原则，S、M、A、R、T这五个字母是五个英语单词的首字母合成的，Smart本身在英语当中的意思就是很精明的意思，当然在这个地方跟精明没有太大的联系。这个SMART是什么意思呢？首先看看S代表的是目标要具体，M代表的是目标必须要是可以衡量的，A代表的是目标是可以达到的，R代表的是这个目标必须是和其他的目标有相关性的，T代表的是这个目标必须要有很明确的截至的期限，而不是无限期地执行下去。
我们说有好的理解力才有可能有好的执行力，好的沟通是成功的一半，通过沟通群策群力，集思广益，可以在这个执行当中分清战略的条条框框，适合的才是最好的，这些我们都可以通过沟通来达到。有一个很有名的沟通漏斗，沟通漏斗是什么意思呢？就是说我们的沟通它是呈现了一种由上至下逐渐减少的这么一个趋势，大家想一想漏斗的形状，漏斗的特征就是漏，越向下越少，漏下去。对于沟通者来说，如果说我们人心里面想的是100%，那就是在沟通的最上层，最宽的那个部位是100%的东西。那么你想的这个100%，当你在众人面前，在开会的场合去表达你心里这个100%东西的时候，通过你的嘴巴说出来的时候，已经不是100%了，已经只剩下80%了。这个80%的东西，当你这个东西进入到别人的耳朵的时候，因为别人的文化水平、知识背景跟你都不一样，所以他不能够把这个80%全部都接受，可能他接受的也只是60%，存活下来的只有60%。实际上再经过他的理解消化的东西就只有40%，因为有一些可能他不能理解，听到了但是却不能理解，所以知道能理解消化的也就是40%了，等到他再把这个他消化理解的东西再落实到行动上的时候，又只剩下了20%了。所以这就是我们说的漏斗，你心里想的100%，但是经过你说出来别人再去听到，别人再去理解，别人再去落实的时候，这个100%
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变成20%了，这就是漏斗的这样一个原理，所谓的沟通漏斗，它的吞并的功能还是非常强大的，把你很多东西都给吞并了。但是这样一种漏斗现象是时时刻刻发生在我们周围的，是非常可怕。这就要求我们要掌握一些沟通的技巧，这样子才能够争取让我们漏斗被漏掉的东西能够尽量做到越来越少。
比如说领导给我们布置任务或者说在讲解决议的时候，讲解要被执行决策的时候，我们就尽量要克服这样一种漏斗现象，领导想的是100%，那么到我们执行的时候到底还剩多少呢？这就要看领导的沟通能力了。所以领导者他应该是我们决策执行当中最重要的力量，为什么这么说呢？
（1）领导者他必须要能够不折不扣地把这个决策的任务布置下去，布置给执行者。我们知道领导是不能够去亲力亲为的，他没有这样的时间也没有这么多的精力，这也不符合他身份的要求，所以他要授权。怎么样授权？怎么样把这个任务落实下去，这就涉及到一个沟通的问题了。首先他必须要明确谁来负责落实这样一个决策，人要说明。第二个，向决策的执行者来说明决策，看看领导怎么样才能够把这个决策的内容完全地传达给执行者呢？有的领导宣布完了他的构想之后，然后就主观的臆断我全说了，他们肯定能够全部执行，其实不是这样的，有个沟通漏斗在里面。还有就是领导者必须要去培养部属的执行力，决策应该在组织的每一级当中产生，而且最初应该是开始于普通员工和一线的管理人员，就是说尽量地让他们参加到决策当中去，这样可能会更大程度上的让他们理解决策，并且在执行当中表现得更好。这是第一个方面。
（2）及时修正决策的问题，刚才我们也说到任何一项决策制定出来之后，都必须要经过修正，尤其是通过执行的过程来得到修正。
2. 协调
协调是手段，这个协调我们在前面讲组织者作为协调者这个方面也说了很多内容，这里再强调一下就是说这个协调是个手段，我们要注意协调内部的资源，比如说我们应该去建立健全一个执行责任的协调机制等等。
3. 反馈
反馈是一个保障，我们说执行的好坏都要通过反馈来得知，反馈的重要性我们可以从决策的步骤来给予说明，我们决策有这样几步：一个是调查研究以后来界定问题；第二步是科学的预测，然后确定目标；第三个是科学设计来拟定方案；第四步是综合评价然后选择方案；最后一步就是实施检验，调整完善。这个第四步其实就是一个反馈的过程，通过反馈我们知道执行当中什么是好的，什么是需要去改善的，什么是必须要重新来过的，这是反馈的重要性。
4. 责任
责任是关键，这里面比如说以县政府的工作为例我们就可以要求，第一个要建立严格的目标责任制；第二个要建立决策执行情况报告制度以及通报制度；第三个是要严格地执行责任追究制度；第四要建立
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奖罚分明的考核监督制度等等。
5. 决心
决心是一个基石。我们说成功就像一扇门一样，如果说战略这样一把合适的钥匙我们找到了，那么现在我们所需要做的就是把这一把钥匙插进去，并且朝着正确的方向去旋转把门打开，这也就是我们说的执行。
这是我们的第五讲关于会议的决定以及它的执行，这一讲就这么多内容。
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