6、供应链构建的设计原则（P60）：
① 自顶向下和自底向上相结合的设计原则 ② 简洁性原则
③ 集优原则（互补性原则） ④ 协调性原则
⑤ 动态性（不确定性）原则 ⑥ 创新性原则 ⑦ 战略性原则
7、基于产品的供应链设计策略：（P73图3-14）
① 分析市场竞争环境（产品需求）
② 总结、分析企业现状（现有供应链分析） ③ 提出供应链设计（分析必要性） ④ 提出供应链设计目标 ⑤ 分析供应链的组成 ⑥ 分析和评价可能性
⑦ 设计和产生新的供应链 ⑧ 检验新供应链 ⑨ 完成供应链设计
8、为供应链管理设计产品（DFSCM）P76
DFSCM目的在于设计产品和工艺以使供应链相关的成本和业务能得到有效的管理。 思考与练习：
1、现代企业的竞争具有哪些显著特征？
当今企业竞争基本上是一个动态的过程。企业所面临的外界环境与所采取的竞争行为，会因时间、竞争对象以及顾客的不同而变化。在这个动态意义下的竞争，主要具有以下三个特征：
① 竞争对象的不断开创与抵消。 ② 竞争的焦点不断转移与改变。 ③ 竞争主体多元化。
2、如何理解供应链体系总体模型框架？如何根据这个模型优化供应链的运作管理？（P59） （1）供应链总体框架模型从供应链系统的整体绩效最优出发，将运作管理分为决策层、运作管理层和执行信息管理层三个层次，分别确定了每个层次的功能；同时又把不同层次、不同功能集成起来，使之成为支持和保证供应链管理系统有效运行的完整体系。
① 供应链所有节点企业及其供应、制造、销售过程是一个系统。
② 供应链中的“供应”是所有节点企业、所有经营活动即供应、制造、销售之间的一个共享关系，任意两个节点企业之间、任意两个经营活动之间都是一种供应与需求的关系。
③ 供应链中最重要的思想方法就是集成，包括所有节点企业，所以经营活动。 ④ 供应链中库存和合作是两个最重要的管理、协调和控制对象，供应链管理模型及其优化的系统方法和手段是运筹学、控制理论和信息学。
（2）关于优化供应链运作： 供应链管理的模型及优化控制是对供应链的整体分析和研究，它考虑供应链中集成化、信息、产品管理、电子供应链等问题的模型分析。应从以下方面进行优化：
① 集成化问题。模型集成化是供应链分析工作中的一个主要研究方向，其实质是供应、制造、销售一体化系统的最优化。因此，运作层到战略层的模型集成和优化成为局部生产运作到整体供应链管理过程中重要的管理和方法。
② 供应合同问题。供应合同是供应链中任意一对相邻节点中供应商与购买商之间的相互关系，它必须由合同或契约来约束管理，这就是供应合同问题。供应链网络中的每对节点都可以视为一对供应商和购买商之间的关系，以此，研究合同问题是模型的重要基础。
③ 供应链中信息的作用和价值。供应链中信息的作用和价值，直接对于供应链的绩效产生作用。信息作用和价值主要问题是成本和效益优化分析。供应链中信息作用和价值研究了供应链中需求不确定信息对于库存的影响等，力争使供应稳定、库存稳定。
④ 产品管理问题。管理问题的实质是维持一定服务水平条件下有效地最小化生产、库存和成本。
⑤ 国际运作问题。国际运作实质是在不同风险条件下实施全球化优化战略。因此，供应链国际运作，特别是在不确定变动经济条件下的供应、制造、销售问题是很重要的。 3、试举例描述几种典型的供应链体系结构，并比较分析他们之间的区别。（P63）
4、供应链构建的设计原则是什么？如何理解这些原则？ 答：
① 自顶向下和自底向上相结合的设计原则：自顶向下的方法是从全局走向局部的方法，自底向上的方法是一种从局部走向全部的方法。自上而下是系统分解的过程，而自下而上则是一种集成的过程。
② 简洁原则：为了能使供应链具有灵活快速响应市场的能力，供应链的每个节点都应是精简、具有活力的，能实现业务流程的快速组合。
③ 集优原则：每个节点选择遵循“强-强”联合的原则，达到实现资源外用的目的，每个企业只集中精力致力于各个核心的业务过程。
④ 协调性原则：建立战略伙伴关系的合作企业关系模型是实现供应链最佳效能的保证。 ⑤ 动态性（不确定性）原则：由于不确定性因素的存在，导致需求信息的扭曲，因此要预见各种不确定因素对供应链运作的影响，减少信息传递过程中的信息延迟和失真。
⑥ 创新性原则：没有创新性思维，就不可能有创新的管理模式。
⑦ 战略性原则：供应链的建模应有战略性观点，通过战略的观点考虑减少不确定的影响。
5、如何界定企业的核心竞争力与非核心竞争力之间的区别？试举例说明。
答：核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施—到多项核心梳程。企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。依据其定义与非核心竞争力做出区别。
① 核心竞争力是企业自己单独具有的而别的企业不具有或者是很少具有，例如专利技术等。
② 核心竞争力是企业自己具有的而别人很难模仿的，例如可口可乐的配方。 ③ 核心竞争力是企业自己拥有而别人难以拥有的，例如苏宁和国美的营业网点建设、品牌等等。
④ 核心竞争力是企业自己长期社会关系形成的，而别人不拥有的，例如洛克菲勒、GE等公司可以为美国制造武器而别的不可以。 非核心竞争力，是大家较容易做到、普遍的等等。 第四章 关键术语
1、需求变异放大现象（长鞭效应）
当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象，到达源头供应商时，其获得的需求信息与实际消费市场中的顾客需求信息存在着很大的偏差，需求变异将实际需求量放大了。 2、曲棍球棒现象
指在某一固定的周期（月、季或年），前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒。 3、双重边际效应
指供应链上、下游企业为了谋求各自收益最大化，在独立决策的过程中确定的产品价格高于其生产边际成本的现象。
4、柔性分期购买契约 P105
5、带期权的分期承诺契约 P106
6、供应契约
供应契约是指通过合理设计契约，减少合作双方的机会主义行为，促进企业之间的紧密合作，确保有效完成双方的订单交付，保证产品质量，提高用户满意度，降低供应链成本，提高整条供应链的绩效及每一个成员企业的绩效。 7、回购契约
回购契约是一种在不确定需求系统协调中常见的契约方式，既能分担风险，又能起到激励订购的作用。 8、收益共享契约
供应商拥有货物的所有权，决定批发价格，而收入共享的比例则由零售商决定。 思考与练习
1、供应链运作中的不协调现象都有哪些表现？举例进行说明。
（1）需求变异放大现象：即牛鞭效应，当供应链的各节点企业只根据来自其相领的下游企业的需求信息进行生产和供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，是订单量产生了逐级放大的现象达到源头供应链时，其获得的需求信息与实际消费市场中的顾客需求信息存在着很大的偏差，需求变异将实际需 求量放大了。
（2）曲棍球棒现象：在某一固定的周期，前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒。
（3）双重边际效应：是指供应链上、下游企业为了谋求各自收益最大化，在独立决策的过程中确定的产品价格高于其产生边际成本的现象。企业个体利益最大化的目标与整体效益最大化的目标不一致，是其原因所在。
（4）物料齐套比率差的现象：基于分布式的供应商供应模式零部件的供应商分别根据制造商的要求，各自将原材料和零部件送往制造商的生产线或装配线的供 货模式供应商们在地理上坐落在不同区域，彼此之间没有联系 。 基于分布式的供应商供应模式存在的问题供应商投资巨大 后期管理成本高 导致供应方和需求方之间紧张的矛盾关系 供应商各自为政而导致的严重缺料的现象。
2、在市场竞争剧烈、顾客化需求日益明显的情况下，供应链企业运作协调性有哪些好处？
效率型供应链主要体现在供应链的物料转换功能，即以最低的成本将原材料转化为零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等 。 响应型供应链主要体现供应链对市场需求的响应功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未来预知的需求做出快速反应等。
基于产品的供应链设计策略：效应型供应链流程适用于功能性产品，响应型供应链流程适用于创新性产品。顾客化需求日益明显的情况下，响应型供应链有更大的适应性。
3、引起供应链“长鞭效应”的原因有哪些？如何缓解供应链上的“长鞭效应”？ 定义：“长鞭效应”是对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象的描述。其基本思想是：当供应链上的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或者供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。 （1）原因：A、需求预测修正； B、产品定价销售策略导致订单规模变动性增强；
C、大批量订购，当大批来那个订货的产品大大超出需求扩张量时，订单就
放大了真实的需求；
D、补货供给期延长； E、配给与短缺之间的博弈。
（2）缓解方法：A、提高供应链企业对需求信息的共享性； B、科学确定定价策略；
C、提高运营管理水平，缩短提前期； D、提高供应能力的透明度。
4、分析供应链管理环境下导致曲棍球棒现象的原因，并给出解决的方法。
（1）原因：公司对销售人员的周期性考评及激励政策。制定固定的工资和销量目标，超过目标就能拿到佣金，快到期末时，销售人员由于没有完成目标会努力，订单就会增多2公司为促进经销商长期更多的购买，普遍采用总量折扣的价格政策。买方在某一固定周期的累计购买量的折扣方式流行。 （2）解决方法：
1）公司可以采用总量折扣和定期对部分产品降价相结合的方式。
2）公司还可以对不同的经销商采用不同的统计和考核周期，延长考核周期可以减少现象出现的频率，缩短考核周期可以减小出库波动的幅度。
3）通过与经销商共享需求信息和改进预测方法，公司能够更准确的了解经销商的外部实际需求，从而在设计折扣方案时，让折扣店与需求一致或略高，缓解现象。 5、如何理解供应链企业合作中的“双重边际效应”问题？
双重边际效应是指供应链上、下游企业为了谋求各自收益最大化，在独立决策的过程中确定的产品价格高于其产生边际成本的现象。企业个体利益最大化的目标与整体效益最大化的目标不一致，是其原因所在。
第五章 关键术语
1、战略合作伙伴（百度）
战略合作伙伴(strategic partner)，即是指能够通过合资合作或其他方式，为了能够给企业带来资金资源、先进技术、管理经验，提升企业技术进步的核心竞争力和拓展国内外市场的能力，推动企业技术进步和产业升级的国内外先进企业之间的合作。 2、质量功能开发 P115
质量功能展开是把顾客对产品的需求进行多层次的演绎分析，转化为产品的设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的质量工程工具，用来指导产品的健壮设计和质量保证。（百度）
3、利益共享：管理思想与方法的共享、资源的共享、市场机会的共享、信息的共享、先进技术的共享以及风险的共享。
4、评价指标体系：为了准确地评价和选择合作伙伴所建立的评价准则。
5、供应链合作伙伴关系:供需双方在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的一种战略性协议关系。P111