山东财经大学会计学院本科学年论文
表1-1三种模式的优缺点比较
模式类型 集权型 便于整体协调，统一调配资金，降低成本 分权型 下属企业有工作的积极难以指挥和协调，下属企业容易追求挫伤下属企业的积极性和创造性 优点 缺点 性，减轻了总公司的决策压力 自身利益最大化，损害集团的利益 集权和分权相结合型 集合了集权和分权的优势 集权和分权的度难以把握
一个企业集团财务管理体制的集权和分权，需要考虑母子公司之间的资本关系和业务关系的具体特征，以及集权分权的“成本”和“利益”作为实体的母子公司，其成员间往往具有某种业务的联系，特别是那些实施纵向一体化战略的企业，要求成员保持密切的联系，成员企业间业务联系越密切，就越有必要采用相对集中的财务管理体制，反之亦然。
综上所述，“集权型”，“分权型”和“集权和分权相结合型”财务管理模式只是三种不同的财务管理模式，各自并无绝对的优点和缺点，只是在适用于某一个具体的企业集团时体现出来的优越性不同，因此，企业集团在选择自身的财务管理模式时，不要去考虑其集权与分权的具体程度，而是找到一个适合自己，能够促使自身极大发展的模式。
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二、我国企业集团财务管理模式举例
（一）美的集团简介
美的集团创业于1968年，而美的品牌是从1981年开始使用的。从成立之初的小作坊到发展至今的国际化大品牌的40多年中，企业不断扩大，现在拥有员工80000人，美的集团主要生产和销售家用电器和家电配件产品，经过近二十几年的稳健、快速发展，美的集团已经成为了中国首屈一指的白色家电领导品牌，这其中;美的的产品优良是根本因素，但是能够以如此之快速度发展扩大，与美的科学的组织架构，合理的财务管理模式也是分不开的，同时美的管理模式也能适时而变，不断调整和改善，对于推动美的集团的发展也是功不可没的。事实证明，财务管理体系在集团战略目标的实现过程中发挥着不可替代的作用。
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（二）美的集团财务管理结构
各级财务管理机构的权限和职能介绍如下:
美的集团目前实行的是混合型的管理模式，财务管理实行“集权为主，适度分权，集分结合”。混合型的管理模式能够充分发挥集团总部的调控职能，有利于企业整体目标的实现;子公司也有一定范围的决策权，能够调动其积极性与主动性;同时能够灵活决策，及时应对外部市场或环境的变化，提高了管理效率。因此是许多大型集团所采用的模式。
集团公司财务部——一级财务管理机构。
该集团公司财务部门的职责就是:为集团整体发展方向和经营战略提供数据支持和财务服务，对下属各事业部进行管理和监督，起到控制和顾问的作用。集团财务部门以预算为基础，管理和监督下属各事业部的财务状况，确保其实现资金管理、预算控制、财务分析、成本管理、会计核算的基本职能。
产业集团财务部——二级财务管理机构。相当于一个承上启下的管理机构，其上层管理机构是集团公司财务部，对下直接管理机构是事业部直属财务部。主要职责是根据集团财务部制定的年度计划、目标等宏观指标和管理方向，针对所辖事业部制定较为详细的财务管理要求，并且对事业部工作进行监督和指导。当事业部在生产经营过程中遇到需要审批审核的财务事项时，首先向直属上层产业集团财务部进行汇报，而产业集团财务部也需要定期或不定期的将下辖事业部财务管理状况向总部汇报，以便管理人员随时全面了解集团运营管理情况。
事业部直属财务部——三级财务管理机构。
各事业部是企业集团的利润中心，主要是以生产和销售为主，事业部的财务人员由集团统一选拔和调配，直接受控于集团财务部，事业部财务部门的职责主要是核算、监督和评价，做好事业部资产管理、成本核算，及时准确、详尽地向集团财务部报送各项财务数据，提供相关信息，以便集团了解各事业部经营状况，制定宏观生产经营计划。事业部财务部门通过“管”和“算”两个手段，为企业管理提供财务依据。财务管钱:通过资金的运作实现增值;会计管账:对经济活动进行计量和核算，提供量化依据。“算为管用，管算结合”，发挥财务管理的核心作用，真正做到向管理要效益。
基层职能单位财务核算岗位——四级财务管理机构。
在事业部内设置的基层职能单位是指生产、销售、供应等业务部门。设置这一层级的财务管理岗位，是为了将成本、财务、销售联系起来，财务核算成本与销售情况，同时财务数据信息反作用于成本管理，更好的进行经营管理。这一层级的主要职能是:做好相关业务的真实、原始财务数据的记录，进行差异分析，提供各项控制指标的数据依据。
（三）美的集团财务管理结构分析
综上,我们可以得出,美的的整个财务管理体系就如同一个金字塔结构。在财务管理方
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面，明确划分管理权限。战略定制、资金划拨、重大财务决策由集团总部制定;其下各事业部财务部门对日常财务活动进行核算和统计，在一定的资金数额之内有自主决定权，超过的项目或重大财务事项必须上报集团总部，由总部进行审批和决策，事业部在财务管理和会计核算方面严格遵守集团总部制定的各项规章制度，严格按照所要求的财务流程开展财务活动。这种管理模式属于适度的集权与分权相结合，集中的是重大事项决策权和领导权，下放的是事业部日常经营所涉及业务的管理权。这种管理模式要求企业有完善的管理制度，科学的财务流程，面对紧急问题时还应有相应的应对措施，对执行者，也就是众多的财务人员管理来讲，也应有较好的执行力。4
（四）财务管理模式改革案例分析
1基本情况
美国通用电气公司是超大型的跨国公司，是传统企业向高技术转换的成功典范，其经营战略是全球大公司的典范。它采取了较灵活的集权和分权相结合的“全球中心体制”。一方面，母公司在财务、人事和研究开发三大关键领域对子公司进行严密控制;另一方面，母公司又在营销决策、劳动关系、生产关系等方面赋予各子公司较大的自主权。
图2-1
（1）50年代初-70年代中期
采用了“分权事业部制”。当时，整个公司一共分为20个事业部。每个事业部各自独立经营，单独核算。以后随着时间的推移，企业经营的需要，该公司对组织机构不断进行调整。
（2）70年代末-80年代初
通用电气公司在市场上遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，公司财政一直在赤字上摇摆。以波契为首的公司的最高领导为了力挽危机，于1971年在企业管理体制上采取了一种新的战略性措施，即在事业部内设立“战略事业单位”（SBU）。
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（3）70年代中后期
美国经济又出现停滞，当时的董事长琼斯，担心到80年代可能会出现比较长期的经济不景气，1977年底他又进一步改组公司的管理体制，从1978年1月实行了“执行部制”，也就是“超事业部制”，这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。
（4）80年代初
图2-2
韦尔奇接任美国通用电气公司总裁，当时该公司有40多万员工，其中有经理头衔的就达2.5万人，高层经理500多人，副总裁就有130人。管理层次有12层，工资级别多达29级。
杰克·韦尔奇大刀阔斧地改造通用电气的组织结构，迅速砍掉大量的中间管理层次，并裁减管理层职位，甚至连副总也难以在这场“扁平化的风暴”里幸免于难，最终通用电气从原来的12层管理层次变成了今天4到5层。1成果相当显著
图2-3
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2.总结与分析
美国通用电气公司在财务管理上实行“集权为主，分权为辅”的方式。总公司设有财务部，是全公司的中央机构，各集团根据各自的不同业务构成来设置其财务机构，直接向公司的财务副总裁负责。子公司只能在总部制定的财务制度范围内活动，在遵守财务制度的情况下，享有完全的财务自主权。
通用公司把事关企业命运的重大决策权集中在公司总部，而把需要灵活反应的具体安排和经营业务分散在各子公司。这种管理模式使集中管理在协作中节约资源、提高效率，并通过分散经营充分发挥了子公司各级人员的积极性，提高了经营的灵活性，从而能获得良好的经济效益。
总体来说通用电气公司电气的三位CEO给通用电气公司开出的三张组织变革的“药方”都非常有效，都极大地促进了通用电气公司的阶段性发展。然而每一张“药方”所治的“病”都大相径庭：“战略事业部”应对的是成长性经营环境下的激烈竞争，“执行部”的意义在于衰退或者平衡经营环境下的资源调控，“扁平化”改善的是官僚组织的应变能力。任何一张“药方”如果用错了地方，都只能给企业带来灾难性的结果。
就美国通用公司而言，它将涉及到公司重要的、影响面较大如财务、人事和研究开发等方面的决策采用集权的方式，进行严密的控制，可以统筹全局，兼顾其它，使指挥方便。而对于重要程度较低如营销决策、劳动关系、生产关系等方面的决策赋予各子公司较大的自主权，但还是在总部制定的财务制度范围内活动这样可集，这样既可以不造成各自为政的情况，又可以充分调动下级的主观能动性，具体问题具体分析，因时因地制宜地制定适合自己发展的政策。
三、世界各国财务管理模式简介
（一）美国企业集团财务管理模式
美国和欧洲各国的企业集团从十九世纪开始便进入市场经济，在漫长的发展和改革历程中，通过不断地总结和完善，己经形成了相当成熟的市场经济体制和企业公司治理结构。受市场化程度、企业规模、企业发展生命周期、企业文化等因素的影响，美国的企业集团更倾向于采用集权为主、分权为辅的管理模式，大多由一个集团母公司和一批独资或控股的子公司组成。美国企业集团一般设有三个中心：投资中心、利润中心和成本中心5。投资中心设在集团核心企业，集团总部通过投资中心控制子公司的重大投资活动。此外，集团总部运用利润上交、利息交纳等方式筹集和集中资金，对子公司的资金调拨、利润分配等重大决策都直接掌握，集中管理。各子公司负责自己产品定价、销售等问题，集团总部对这些问题一般不予过问。而母公司制定的具体发展方向和政策，子公司不得违背;子公司的董事会、高管的人事任免、开发生产的新产品，资产收益分配、投资并购等决策都需要
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