山东财经大学会计学院本科学年论文
通过母公司;集团本部对上缴的利润和利息对集团的资金进行集中，然后统一调拨和分配。
（二）日本企业集团财务管理模式
日本的企业建立了多样的集团，从结构上可分为“横向型企业集团”和“纵向型企业集团”两大类。第一类是大企业之间为为了彼此之间加强合作和联系而组成的大型企业集团，比如三菱、三和、三井、富士、住友以及第一劝银—日本六大企业集团，在日本占有极其重要的经济地位;第二类纵向型企业集团是指一个在母公司一元化、垂直领导下活动的有机的事业集合体，松下电器、丰田汽车、日立制作等都属于这类企业集团。这两种不同类型的企业集团有着很多独特的管理模式。
和美国企业财务管理模式相比，日本的企业也采用的是集权和分权相结合的模式，但集权程度又更高一些。其坚持的是“大权集中，小权分散，战略集中，战术分散6原则。企业集团运行机制采用的是依照产权关系自上而下授权，按责任层次自下而上决策。
日本企业集团普遍实行主银行制或母子公司制6，这两种形式都对财务监督比较重视。在主银行体制中，主银行除拥有公司的股份外，还对企业进行短期和长期贷款，并在现金管理方面与公司有密切联系。在母子公司体制中，母公司一般在总部设立监察机构，负责检查事业部和子公司的财务活动。如松下公司财务总部的监察部对各业部进行检查，包括账目检查和经营状况检查，然后向总经理报告巡视评估并提出相应改进意见；而对小公司则采用重点性原则，主要监督工厂的经营与器材管理。
（三）对我国国有企业集团的启示
1.确定合理的资本结构，组建集团财务公司
合理的资本结构对企业健康运行极为重要，所以企业集团应该尤为注意资本结构的合理性安排。成立财务公司作为集团的结算中心、融资中心和资金调控中心，提高资金结算效率，降低融资风险，同时注重财务监督体系的构建，构建企业集团最优资本结构。 2.建立合理的利益分配体系
我国的国有企业集团是国有资产授权经营模式下组建的，所以分配基础的是依法分配，其次在内部分配的时候，要兼顾到母公司和子公司两者的利益，按母子公司连结关系确定分配方式，对于以控股、参股为投资方式的母子公司，应以返还投资收益的方式分配利润;对于母公司的分公司或者分支机构，应按一定的投资回报率向母公司上交利润;对于一些内部行政型公司，它们和母公司没有明确投资关系，则可按照固定的基数比例向母公司上缴利润。
3.建立统一完整的内外监督体系
在我国国有企业现有内部控制、监督体系不完善的情况下，可以借鉴日本企业自上而下、内外结合的模式。在国有企业内部建立一整套完善的监督体系，构建多层次的监督管理层，
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设立独立的检查部门，例如集团总部内审部门，定期或者不定期地对其子公司进行财务检查和财务规范。其次，审计署、政府部门作为外部监督力量，更应该充分发挥其行政职能，保证国有企业财务透明化、利益分配合理化7。
四、针对我国企业集团财务管理模式的问题和建议
（一）财务监督体制不完善
1.基本情况
具体表现在：（1）我国企业集团财务监督十分薄弱，内部会计监督乏力，内部审计形同虚设；外部经济监督乏力，国家审计“讲人情”现象严重，社会审计总体有限。在企业集团具体实施的监控措施上，财务监控缺乏全过程，监控主要集中在事后控制，缺乏至关重要的事前控制和事中控制。（2）在我国企业集团中，由于许多成员企业上报给集团母公司的财务报表不真实，加上集团财务会计制度、会计科目的设置不统一规范，因此，财务报表难以正确地反映实际的财务信息
2.解决措施
建立完善的财务考评体系。各个企业应该建立起完整的绩效考评体系,把权、责、利三者结合起来。以美的集团为例,其内部具有相当完善的考核制度:短期上:对于每个岗位都有相应的岗位说明书以规定了岗位职责、工作内容、应达标准等项目，而考评管理则是另外一份，上面详细规定了考评时间、范围、考评内容、考评标准、权重及分值、加减分项目等等，非常详细，有奖有惩，最大限度的激发员工的工作积极性，主观能动性，因为如果员工有突出贡献或者自我学历、专业等方面的提升，集团奖励权重也很大;长期上:实施三年战略管理目标考评，这样做可以规避管理层为了达到年度指标而偏离集团整体战略的短期行为，保障集团中长期发展目标的实现8。
财务管理制度只是几张文件而已，真正实施财务管理模式的还是各层财务人员，因此财务人员也是构成财务管理模式的核心之一，完善的内部考评机制至关重要。
（二）财务控制机制不完善
1.基本情况
我国许多企业集团中,都出现了资产不清，产权关系不明晰，行政干预过多的问题,造成这些问题的原因很多，但都与企业集团财务管理模式不完善有关。有些集团由于管理不严，对下属企业控制力不强，各成员企业的财务报表没有真实反映其财务状况和经营成果，结果是集团决策层对整个集团的资产、负债及所有者权益的状况不能准确了解。其次，“一业为主，多角经营”的战略不明确，造成资源分散，配置不合理。成立企业集团的主要
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目的之一是获得规模效应和规模优势。许多企业成立集团跨入了很多行业、很多领域，很多公司彼此之间并没有业务上的联系；同时，很多大集团的资产量大而分布广，二级三级公司众多，且由于各方面的原因，资源配置不合理，营运效益不高；并且，这种关联程度低的企业集团，由于涉及的行业多，管理的难度非常大。
2.解决对策
全面整合信息系统: 信息的传递效率是竞争关键财务管理体系是一个动态的过程，不光需要财务数据的支撑，同时也需要其他模块，例如供应链系统、研发系统、销售系统的支持。目前在许多大型集团中已经建立预算管理系统、合并报表系统等财务相关系统层，如果能将ERP，研发系统、内销系统、外销系统、供应链系统等等的数据接口接入财务数据库，建立一个大型数据库或是数据处理中心，那么不但能够保证信息的精确度和标准化，而且更容易达到财务整体管控的目的，同时能提供更加高效的运营效率。
在市场经济的环境下，集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于企业的管理，而财务管理又是企业管理的中心环节。企业集团财务管理必须以市场为导向，以资本为纽带，以现代企业制度为保证，合理配置企业集团资产，发挥集团优势，提高资本的运营效率。因此，我国企业应当针对自身存在的问题进行分析总结，对国外的企业集团财务管理模式进行比较和借鉴，选择适合我国市场经济环境下的企业集团财务管理模式。
集权与分权是许多公司的一个无法解决的问题，是因为在进行集权与分权划分的时候没有严格的限制，这个界限非常模糊无法定论。职责不明确，盲目的将权力收在手中或者不加区分的权力下放都会导致严重的后果。明确财务管理模式，就是要划分各层级、各部门、各岗位的职责和权限，并且这些职责和岗位界定也不是独立的，而是相互联系，相互制约，可以起到监督和控制的作用。10真正的集权不是事必躬亲，真正的分权也不是撒手不管，而是一种平衡和统一，在这样的财务管理模式下，才能有效的推动企业发展。
纵观许多大型企业集团发展之路，总是在集权与分权之间寻找平衡点，其实也就是在权力和利益之间相互转变。每当发展前进遇到瓶颈，就对组织结构进行优化和调整，使整个集团重新散发出活力。可以想象，若是在一成不变的经济环境下，外部竞争和市场需求都不发生变动，也就不用对组织结构进行调整，只要有一套可行的管理方案就可以维持生产经营。然而，二十一世纪最大的特点就是变化，无论从国际环境还是国内的经济、市场、政策等方面，甚至不进步就等于退步，就很容易被市场淘汰。只有时常调整自己以适应时代发展和市场变化，不断制定、调整科学合理的管理模式，才使自身处于不败之地。
参考文献(格式不对）
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