奇瑞的第一款品牌车——奇瑞\风云\确实可以说是\震撼上 市\。
这是一款造型大方的三厢轿车，配有 1.6 升的发动机，与 桑塔纳、捷达和富康\老三样\属同一档次，但价格却低
1/3，在市场一亮相就反响热烈。2001 年全年，奇瑞轿车销 售 2.8 万辆车，销售额达 20 多亿元。2002 年，奇瑞轿车销 售 5 万辆，销售额 40 多亿元。
奇瑞之所以能够以如此低廉的价格迅速的打开市场，是因 为利用了已经在国内为引进车型国产化而发展起来的配套 体系。
优越的生产技术和低廉价格为奇瑞赠与了奇瑞人第一桶金， 为奇瑞汽车公司大批量生自己的汽车提供了条件。
3、 抓住价值链的优势环节，创造出更多的中国人自己的
汽车品牌 奇瑞真正对中国汽车市场产生震撼性影响的事件是 2003 年 一口气推出三款新车型，即 QQ、东方之子和旗云。
事实上，当风云刚刚投入批量生产时，奇瑞就开始策划新 的车型。一个新企业，从 2000 年干出第一款车型后不到 3 年就又推出 3 款新车型，这让所有的业内人士不得不为之 喝彩！
同时，这也进一步巩固了奇瑞的市场地位，为它在市场中 树立了良好的自主研发的形象，让所有的同行对之刮目相 看，得到了消费者更多的亲睐！
4、 重视人才吸纳，将人力资源管理的作用发挥的淋漓尽
致 从某种程度上来讲，从最一开始的尹同耀，到后来的吸纳 二汽的精锐部队，奇瑞汽车公司都在关键的时刻抓住了机 会，将想要造中国人自己的汽车的人收至麾下，奇瑞人不 仅拥有了市场而且拥有了能够不断地推出新产品来拓展市 场的能力。
这些在其他大型汽车制造公司不能尽情施展才华的人们在 奇瑞真正体味到了如鱼得水的含义！
为此，我们也不得不看出中国汽车行业在大的背景下对于 人才的态度，为什么他们要舍弃在其他国有大型企业的高 官厚禄而来到一个名不见经传的刚刚起步的小厂呢？
最根本的原因是\国有企业对技术人员的漠视\。理由是： (1)急功近利的国企领导眼睛只盯着外国技术，不认为自己 的技术人员有价值，所以技术人员的积极性没有发挥出来。 (2)国企不尊重技术人员的意见。汽车是技术非常复杂的产 品，在开发阶段必须尊重技术人员；但国企是长官意志， 领导在决策上经常不考虑技术可行性。(3)国企普遍存在腐 败现象。图纸需要一轮一轮地改进才能进步，但供应商总 是找领导批条子，让不符合质量的零部件蒙混过关；技术 人员在有缺陷的零部件上做，只能越做越差。(4)国企中总 有一群不干活的闲人，只会说风凉话，让干活的人有挫折 感。这些因素最后导致的结果就是让大家都对自主开发丧 失了信心。因此，萌生去意的原因是年复一年不思进取的 工作气氛。而在奇瑞他们得以尽情的施展自身的才华。
5、 奇瑞企业组织建设的核心——培养顽强拼搏的精神 虽然是国有企业，但奇瑞的体制却完全是新型的。上至 总经理，下至每一个普通工人，奇瑞全体员工都实行合同 制，那些创业的元老们也只能与企业签订 5 年的合同。公 司没有后勤系统，干部员工自己解决住房。企业决策系统 高度集中，令行禁止。
在奇瑞可以感受到这是一个拼命的企业，特别是高层管 理人员，根本就没有节假日。尹同耀病倒后躺在医院边打 点滴边指挥生产是奇瑞人所皆知的故事。用奇瑞人自己表 扬自己的话说，\奇瑞有一群不要命的领导，有一批敬业的 专家，还有一支肯学习的员工队伍\。而用一句从奇瑞的高层经理人到工程师都经常挂在嘴边的话来解释，正是由于 可以去\造自己的车\，因此令这个企业充满了奋斗精神。
6、 价值链中客户服务地位的迅速提升——+快乐·体验的
提出 目前行业内多认为,奇瑞目前的发展思路是\以生产倒逼销 售\。即通过产能增加施加压力于销售,从而带动销售的上 升。根据规划,奇瑞汽车将到 2010 年销售 100 万辆,而目前 一个 200 万辆的生产计划正在规划之中。
这一发展思路面临的一个现实问题就是如此庞大的产 能如何消化的问题。截止到今年年底奇瑞汽车的产能将达 到 100 万辆,按照 80%的利用率,2007 年奇瑞的实际生产能 力将达到 80 万辆。
有业内人士指出早期的奇瑞的销售是受迫于生产的， 而一个企业要想发展壮大必须紧密结合消费者的需求不断 地改进自己的产品，真正做到“顾客需要什么，我们就卖 什么!”快乐·体验的行动由此产生!
2008 年，许多不确定的因素严重影响了国内的汽车市场，
在一片低迷之声中，中系汽车领军者奇瑞汽车却逆市飞扬，
以 35.6 万辆稳居乘用车销量排行榜第五名，取得自主品牌
销量、六年出口销量、微轿市场销量三项第一的斐然业绩。
同时，2009 年 1 月奇瑞公司单月销量突破 3.5 万辆大关，
创历史新高，首迎牛年开门红。
在低迷的车市中，奇瑞汽车能够取得这样的一个优异成
绩，一个主要的推动力量，就是奇瑞历时三年持续打造的
“快?乐体验”服务品牌。尤其在 2008 年奇瑞实施了“技能
升级、管理升级、硬件升级”三大升级的服务提升战略后，得到全面升级的奇瑞服务成为奇瑞抢占市场份额的一支利器。
7、 奇瑞公司再塑价值链的核心——自主研发
（1） 四个阶段
奇瑞人将自己的达到完全自主研发的过程分为四个阶段。
第一阶段：现有 4 个车型(风云、QQ、东方之子和旗云)的
开发。
第二阶段：国际合作。
为了学习产品开发技术，奇瑞目前也在走国际合作开发的
道路，而且力度很大。奇瑞已经委托意大利和德国的设计 公司开发新车型，并明确提出要联合开发。为此，奇瑞已 经派遣了数十名自己的技术人员参与开发工作。
第三阶段则是要自己设计较小、较低档的产品，然后向设
计较高端产品爬升；
第四阶段完全达到自主开发。整个过渡期需要 3-5 年。
（2）发展出自己的开发团队
为奇瑞一口气设计出三款新型轿车的并不是真正属于奇瑞 自身，而是与奇瑞成立专门进行汽车设计的佳景科技有限 公司(奇瑞占 2/3 的股份，其余的由来自二汽的人员持有)。 原因不在于奇瑞，而是来自二汽的人担心遇上第二个\二汽 \，所以选择保持相对的独立性。
因此，奇瑞面临的一个挑战就是发展出自己的开发团队。 事实上，奇瑞已经开始组建汽车研究院，第一期投资是 2.5 亿元，最终计划投资 10-15 亿元。研究院已经拥有 500 人 的队伍，希望在近期发展到 1000 人。按照公司的计划，研 究院到 2006 年达到 3000 人，最终规模要达到 5000 人。虽然研究院设在芜湖，但计划将来在北京、上海设分院，最 终将其分支机构设到国外。现任院长是从美国归国的徐敏 博士(曾在通用和福特公司任高级工程师，发动机专家)。 目前奇瑞人力资源副总的手中握有 200 多份中国在美国留 学人员的工作申请。为什么他们选择奇瑞而不是合资企业？ 就是因为这些高级人才只有在进行产品开发的企业才能找 到用武之地.
(3)积极引进国际先进生产技术
这包括先进生产技术和先进生产技术人员的引进。
经过近一年精心准备的 ERP 项目正式上线。奇瑞拥有据 说是世界最先进的 5 条涂装线之一，投资 7 亿元人民币从 德国最著名的专业厂家杜尔(DURR)公司引进。
就发动机而言，风云用的是自产的发动机，QQ 用的是中 国东安发动机，东方之子用的是三菱发动机，而旗云用的 是宝马-克莱斯勒发动机。
奇瑞雇用了 20 多名外国技术人员和管理人员(包括德国 人、日本人和韩国人)。奇瑞整装厂的一条生产线名叫寺田 真二生产线(东方之子的整装线)，此线的总长是原三菱的 一位日本管理者，现在已经成为奇瑞的一员，被请来帮助 奇瑞改进现场管理。
（4）奇瑞汽车公司在国际市场上的竞争优势
奇瑞在国际市场上的竞争优势主要基于三方面的成本优势: 零部件、人力资源以及研发成本。
一个可以考察的数字是,在中国零部件行业,汽车金属 件、汽车化工配件、电子产品都已达到国际标准,但其成本 往往比国外同类产品便宜 30%-50%,以车门上的一个塑料件 为例,美国市场的采购价格是每个 10 美元,而国内配套厂商 可以做到 5-6 美元。
中国的劳动力成本远远低于国外,这是公认的事实,当国 外的汽车老板为员工每小时数十美元工资愁眉不展的时候, 奇瑞汽车全厂月平均工资只有 1000 多元,他们的工作时间 是每周六天,而且每天到了下班时间时,正常下班的人员更 是少之又少。
在研发经费方面,奇瑞每年投入销售收入的 10%至
15%。2005 年奇瑞的研发投入是 14.5 亿。占公司销售收入 的 13%左右。在国外,开发一个新车型大约需要 10 亿-20 亿 美元,如果按照这样的投入,奇瑞的这点钱估计连一个车辘 轳都研发不了,但是奇瑞 2005 年一年却向市场投放了 6 款 新车,此外还包括包含 18 款发动机的 ACTECO 发动机系列。
多方面的因素构成了包括奇瑞在内的中国本土汽车的成 本优势,而这种成本优势正在转化为中国汽车在国际市场上 的价格势。
（二） 根据奇瑞汽车公司的价值链来分析中国汽车行业的
价值链并相应的提出几点意见
从安徽芜湖的一个小厂到今天的生产车间已涉及国外，从 被同行看不起到成为中国汽车行业的巨头，从对发动机制 造技术一无所知到逐步走上自主研发的道路，奇瑞汽车公 司的发展史正是中国汽车行业发展史的缩影。
像中国其他的大型汽车公司一样，奇瑞的价值莲初步
的重点放在了产品的生产制造、品牌的创造与营销推广之
上，而忽视了因有形产品的出售而提供的附加服务。
至此，我们可以看出中国汽车行业的发展现状要求我
们在研究中国汽车产业发展之路时，将更多的注意力投向
处于汽车价值链第三节的汽车服务领域的合理性。
在学习借鉴吸收发达国家先进经验和发展模式的基础
上，根据国情建立适合我国的汽车服务业，必将通过价值
链的传导作用对我国汽车新产品的研发和有形产品的制造
产生积极的影响。
祝愿我们中华神州大地的汽车驶遍世界的每一个角落！