3、进行企业吸引人才的因素分析（优势）
①良好的组织形象和企业文化；②增强员工工作岗位的成就感；③赋予更多、更大的责任和权限；④提高岗位的稳定性和安全感；⑤保持工作、学习与生活的平衡。 4、分析企业吸引人才的其他途径和方法
①向应聘者介绍企业的真实信息；②利用廉价的“广告”机会；③与职业中介机构保持密切联系；④建立自己的人际关系网；⑤营造尊重人才的氛围；⑥巧妙获取候选人信息。 5、策划企业人力资源供不应求状况的对策（参见二级）
当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生。
（1）符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。
（2）如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。
（3）如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据《劳动法》等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。
（4）提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。 （6）制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。 （7）制定聘用全日制临时用工计划。
6、从广义和狭义规划角度做好规划（参见二级）
①人员配备计划②人员补充计划③人员晋升计划④人员培训开发计划⑤员工薪酬激励计划⑥员工职业生涯规划⑦其他计划包括劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划等。
7、从企业各类人员计划的编制（参见二级） 前提：工作分析、企业发展战略
(1)人员配置计划（人员配置计划的主要内容应包括，企业每个岗位的人员数量、人员的职务变动情况、职务空缺数量以及相应的填补办法等。）(2)人员需求计划 (3)人员供给计划 (4)人员培训计划 (5)人力资源费用计划 (6)人力资源政策调整计划（其中包括招聘政策、绩效考评政策、薪酬福利政策、激励政策、职业生涯规划政策等。）(7)对风险进行评估并提出对策
8、做好招聘需求调查。
【文件四】
类别：电子邮件
来件人：李建明 集团公司绩效主管 收件人：魏志峰 人力资源部总监 日 期：5月20日 魏总：
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在对去年的绩效考核结果进行统计和分析后，我发现了一个问题，在集团的招聘过程中，我们过去的原则是一线工人的年龄不大于30岁，特殊情况也不能超过35岁。而随着集团公司的发展，很多工人在飞鸿工作超过10年，公司也按劳动合同法的要求和他们续签了无固定期限劳动合同。在统计绩效考核结果的时候，我发现与公司签订无固定期限劳动合同的员工的绩效考核结果要明显优于那些年龄也相对较大，但未达到签订无固定期限劳动合同条件的员工。我考虑，这是不是因为更好的劳动保障激励了工龄偏长员工的积极性。另外，统计结果还显示，这些年纪较大的员工的平均绩效并不逊色于年轻员工。此事我也和基层主管聊过，大家普遍认为，只要机制得当，其实老员工也能发挥更大的价值。这个问题牵涉面比较广，希望您能组织我们做一次深入的讨论。 李建明
公文四处理表 【回复思路】
1、招聘工作不应该一味地局限于年龄条件，这也会违背一些歧视的规定； 2、无论绩效考核结果如何，都应该按照规定无固定期限劳动合同；
3、签订无固定期限劳动合同的员工，会增加其劳动保障程度，从而提高其工作积极性的； 4、还应该深入分析签订无固定期限劳动合同的一系列反应的多方面情况： （1）签订无固定期限劳动合同的员工较好表现，还有其他什么原因？ （2）没有签订无固定期限劳动合同的员工，表现差，还有其他什么原因？ （3）没有签订无固定期限劳动合同的大龄员工，表现差，还有什么原因？ 5、对于年轻人工作积极性做出系统分析；
6、对于绩效管理做出系统的调查，分析各种调动积极性等方法； 7、从长期激励的角度分析实施薪酬改革的方案，如员工持股计划等； 8、加强企业文化方面对于绩效的影响力的分析； 9、建立企业发展战略中新的绩效考评体系； 10、建立企业发展战略的协调的整体规划系统。
【文件五】
类别：电话录音
来件人：付洪涛 集团董事长兼总经理 收件人：魏志峰人 力资源部总监 日 期：5月21日 志峰：
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上次公司例会，董事会讨论了关于集团职能机构的设置问题。飞鸿集团过去虽然形式上采取了独立型的职能机构，但集团的权利过于集中，资金、生产计划、人员安置都要放在集团来做,这几年各子公司发展迅速，这种管理模式已经明显不适合当前的情况了，我们考虑是否要从各个方面对集团公司和各子公司的集权分权情况做一个重新的划分。你从人力资源管理的角度多考虑一下，下周我们找个时间和各个部门的负责人讨论一下。
公文五处理表 【回复思路】
1、总体研讨角度：我们将从组织结构、管理体制、公司治理结构和企业战略四个方面来全面分析研讨这些问题；
2、组织结构的角度：鉴于独立型组织结构的弊端，我们根据公司实际情况和人力资源管理的常规经验，建议采取事业部制的组织结构的类型；
3、管理体制的角度：建议采取集团本部-事业部型的类型，其在集权方面，可以做到资金控制、计划控制、分配控制、人事控制，在分权方面有较大的自主权；
4、公司治理结构的角度：加强在对于经理人员的激励和约束，健全股东大会、董事会、经理班子、监事会等完善的体系和机制；
5、企业战略的角度：企业包含以创新竞争策略为主，其他廉价型竞争策略和优质竞争策略共有的综合战略体系，所以，人力资源策略应该适应这些综合特点应该推行以投资策略为主、吸引策略和参与策略结合的综合策略体系。
6、注意企业人力资源战略规划主要影响因素的系统分析：如外部环境的劳动力市场完善程度、政府劳动法律法规的健全程度、工会组织的作用，内部环境和条件的企业文化、生产技术、财务实力等；
7、注意企业文化的角度：充分考虑到与投资策略为主的对应企业主体文化模式，即发展式与市场式结合为主的模式；
8、注意组织结构的影响因素：如外在因素的市场竞争、产业组织政策、反垄断法，内在因素的共同投资、经营范围、股权拥有等；
9、注意在推行事业部制的同时，吸取各自的优点，包括智囊机构及专业公司和专业中心等； 10、注意提前考虑运营的监控问题，如直线主管与参谋人员的关系，组织集权与分权的关系主管与下属的授权关系等。
【文件六】
类别：电话录音
来件人：刘庄 房地产公司人力资源经理 收件人：魏志峰 人力资源部总监 日 期：5月20日 魏总：
我是刘庄，昨天我们公司的沈总(房地产公司总经理)和我讨论了一件事情，就是关于我们公司优秀员工可以享受公司内部优惠购房的方案的问题。沈总认为，公司的薪酬水平在市场
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上没有明显优势，但对高水平人才的需求量很大，是否可以考虑利用公司的业务优势，给予表现特别优秀的人员优惠购房的奖励，以提高优秀人才的工作积极性和继续为公司服务的意愿。但我们也认为这个想法还很不成熟，操作起来也可能和集团的管理有冲突，想邀请您有空的时候和我们讨论一下。
公文六处理表 【回复思路】
1、应该分辨薪酬水平与激励机制的关系：
（1）薪酬水平是否具备基本的竞争力，如果不具备基本的竞争力，应该补充来达到，不是单纯不明显的问题；
（2）吸引和留住优秀人才，基本的具有对应职位的竞争力的薪酬水平保障是基础，不是其他包括优惠购房能够替代的了的；
（3）激励机制需要在基本水平基础上的一系列短期和长期激励的薪酬机制和具体方式来支持。
2、应该分辨高水平人才与优秀人员的区别：
（1）从员工素质来说，具有高品质的高水平人才，对于企业会有长期的贡献预期的； （2）从员工的表现和绩效来说，在某一阶段或短时期的优秀表现或业绩，可以考评为优秀员工，对于这类绩效考评的短期结果的激励来说，并不需要付诸长期的贡献待遇，其性质是不对称的、不可配比的。
3、应该调查并建立优秀业绩考评后的整体绩效考评体系，包括特别优秀和多次考评优秀的员工的后续激励机制；
4、应该调查并建立高水平人才的引进机制体系及其留住人才的对应体系：
（1）引进机制，是对于人才识别的初期测评和判定，只能够说明其可能的资格水平的高低和业绩预测的高低，还不能够确定是其实际的业绩结果及其评价等级水平，尽管可以对于当前或预期的某种约定，但还是初步的；
（2）留住人才，包括在原有引进基础上的对于业绩的评价及其对于技能的新的更高的认定，及其未来贡献的新的更高的预测，而导致的制定或履行对应的长期激励方案。 5、优惠购房的待遇，应该对应高水平人才，而不是短期暂时的高绩效优秀员工； 6、对于长期表现优秀或由此预示对于企业可能会带来长期贡献的员工，可以经过审定列为高水平人才，并有辨别地实施长期激励机制方案，且可以把优惠购房作为其中的一项选择性举措，但也应该认真选择更加合适且避免纠纷的合适于他们的更好的激励方案；
7、对于高水平人才采取优惠购房的激励机制，应该与其他的薪酬机制相配套，并完整地探讨优惠购房在其中的比重和条件；
8、应该测算优惠购房的一系列相关利益和公平恒定关系，特别是在具体操作方面的可行性研讨；
9、注意咨询政府有关法律法规方面和政策方面的相关情况； 10、调研和预测横向同类情况的市场和前景的情况。
【文件七】
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类别：电话录首
来件人：封磊 集团战略规划部总监 收件人：魏志峰 人力资源部总监 日 期：5月20日 志峰：
我是封磊，这几天我们部门正在做公司未来五年的战略发展规划，付总在安排工作时明确指出，希望我们考虑集团内资源共享的问题。上周我们在就集团人力资源流动和共享的相关问题向付总汇报时，付总提出可以考虑未来在集团各子公司以及集团公司之间实现中层以上管理者的流动。付总让我就此事与您商议，并能共同完成战略规划中的这部分工作。希望您有空给我回个电话。
公文七处理表 【回复思路】
1、集团人力资源流动和共享的相关问题，应该服从于整体的企业战略的需要； （1）调研或提供企业整体战略对于人力资源方面的人才需求结构体系； （3）调研组织职业生涯管理政策。
2、根据人才需求结构体系，编制未来人才编制目录； 3、建立对应岗位胜任特征模型； 4、编制管理人才的组织职业发展规划；
5、调查业务流程及体系中人才流动及共享的可行岗位； 6、调研现有管理人才职业发展的可能前景；
7、调研社会人才市场管理人才竞争及供给的分析及预测； 8、对接供需平衡的具体方案： （1）建立人岗匹配对照表 （2）建立流动及晋升发展接替表 （3）建立后备管理人才储备信息库 9、建立人才流动制度及相应的配套体制； 10、在人力资源共享方面分析和预计各种可行性： （1）招聘渠道等共享， （2）培训资源等共享，
（3）各方面调研数据集资料的共享等。
【文件八】
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