赖脸，摊手耸肩，强行撤离。
厂班子研究，决定依靠本厂内部技术力量，自力更生，组建攻关组。在征询原调试组组长黄工意见时，他表示自己搞太无把握，而这是英方无法推卸的责任。他请求派他去英国打官司，保证胜诉。陈厂长认为：“我们不熟悉国际诉讼，法庭相见，并无把握，且费用高昂，拖延时日，难以承受，而设备闲置，吃亏仍是我方，所以还是靠自己好。还是你来主持攻关组吧。”黄工却以身体、精力不济推辞。可是姜工主动请战，他说：“跟‘鬼佬’们干了几个月，已经看出他们也只有那两下子，还瞧不起我们，对我们的建议不屑一顾，自己倒撒一堆烂污溜了。我们就自己干！就不信不如他们。我敢立个军令状！”陈厂长问他要谁配合搭档，并说黄工退缩了。姜工说：“我就要小汪一个，他能吃苦，会钻研，两人心齐，又灵活。”陈厂长点头了。
连续一个半月，姜、汪二人每天三班不下岗，在机器边铺上席子，干累了一倒，饿了啃个面包，渴了喝口矿泉水。六周下来，居然进展显著，许多难点都有不少突破，总产品合格率提高到60%，虽然距能实现盈利运行的80%成品率标准还有点差距，总是令人鼓舞的，是咱自己干的呀。
班子决定，给攻关组姜、汪两人各发800元奖金，其余组员各发500元，以资鼓励。陈厂长承认这奖金是显得少了点，但再多发又怕别人不服气。
果然，很快就听到许多怪话：“英国专家干得差不多了，他们去摘桃子，有啥了不起，就发那么多钱？难道我们没干活！”“没让我去，要不比他俩会干得好！”“不是并没有达到要求吗？干啥还给奖？”甚至公司也来电话打听，显然有人上头告了状。
陈厂长遇姜工和小汪，想安慰几句。姜工先说：“厂长，听见了吧？我不是为几个奖金去干的，是不服那几个‘鬼佬’，也不愿看见这么贵的机器闲着。可哥儿们苦干了一场，还得受这么多气。不是不能再改进，可如今谁还愿再干。”小汪没多话，只说了声：“真没意思，还不如调走好。” 思考题：
1、本案例涉及到激励中的哪些问题？ 2、如果你是陈厂长，你会怎样做？
案例9 激励招术：让员工敲锣
台湾有一家公司，在公司的大厅里，装置了一个大铜锣，只要业绩突破新台币100万的人，就可以去敲它一响，突破200万则敲它两响，依次类推上去。
该公司的办公室，就是紧临着大厅，所以，只要这个铜锣被敲，它的声音马上会传入办公室内，也等于是告知全办公室内的人，有人的业绩突破了百万大关了，当这位敲锣的同仁步入办公室的同时，所有的人又都会起立鼓掌，给予他英雄式的欢呼。
据该公司管理部门有关人员表示，这种被大家鼓掌欢呼的场面，是多么有面子的一件事，当然，谁都希望自己是下一个敲锣者，也接受大家的欢呼，不过，想要敲响它，首先是把业绩给做到，这正是该公司装置这个大铜锣的目的。
企业的激励手法，是没有一定的标准模式可寻的，只要它能发挥鼓舞士气的作用，就是一种好的激励手法，像台湾这家公司的这种敲锣作法，是不是很有创意呢? 问题:
试用有关激励理论分析该案例。
案例10 白泰铭跳槽
白泰铭在读大学时成绩不算突出，老师和同学都认为他不是很有自信和抱负的学生，以为他今后无多大作用。他的专业是日语，毕业后便被一家中日合资公司招为推销员。他很满意这份工作，因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专门训练的自己比不过别人。若拿佣金,比人少得太多就会丢面子。
刚上班的头两年，小白的工作虽然兢兢业业，但销售成绩一般。可是随着他对业务和他与客户们的关系越来越熟悉，他的销售额也渐渐上升了。到了第三年年底他已列入全公司几十名销售员中头20 名了。下一年他很有信心估计自己当属推销员中的冠军了。不过这公司的政策，是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以他还不能说很有把握说自己一定会坐上第一把交椅。去年，小白干得特别出色。尽管定额比前年提高了２５％，到了九月初他就完成了这个销售额。根据他的观察，同事中间还没有人完成定额。
十月中旬，日方销售经理召他去汇报工作。听完他用日语做的汇报后，那日本佬对他格外客气，祝贺他已取得的成绩。在他要走时，那经理对他说：“咱公司要再有几个象你一样的推销明星就好了。”小白只微微一笑，没说什么，不过他心中思忖，这不就意味着承认他在销售员队伍中出类拔萃，独占鳌头么。今年，公司又把他的定额提高了25%，尽管一开始不如去年顺利，他仍是一马当先，比预计干得要好。他根据经验估计，十月中旬前他准能完成自己的定额。
可是他觉得自己的心情并不舒畅。最令他烦恼的事，也许莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。他听说本市另两家也是中外合资的化妆品制造企业都搞销售竞赛和有奖活动。其中一家是总经理亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭；而且人家还有内部发行的公司通讯之类小报，让人人知道每人销售情况，还表扬每季和年度最佳销售员。想到自己公司这套做法，他就特别恼火。其实一开头他并不关心排名第几的问题，如今却重视起来了。不仅如此，他开始觉得公司对推销员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞大锅饭？应该按劳付酬。
上星期，他主动去找了那位外国经理，谈了他的想法，建议改行佣金制，至少按成绩给奖金制。不料那日本上司说这是既定政策，而拒绝了他的建议，母公司一贯就是如此，正是本公司文化特色。日本老板
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拒绝了他的建议。
昨天，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，到另一家公司了。 问题:小白为什么辞职？请用激励理论分析其原因。
案例11 索尼公司的内部招聘制度
有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯 酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。但是，进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。我自己的一些小发明与改进，科长不仅不支持，不解释，还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。对我来说，这名课长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上 进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。
优先从内部提拔要求组织建立一个良好的制度与规划。可以采取以下的程序：（1） 发布工作公告。通过一定的方式将空缺职位信息传达给本组织内所有部门的所有人员。信息包括职位名称、所属部门、薪资等级、该职位上司姓名、工作场所、工作内容的简单描述、资格要求以及对候选人选拔的方法、技能评定的方法。组织内的人才还可向人力资源管理部门咨询，询问该职位以后的发展机会。
（2） 建立人事记录。可以审阅以往的人事记录或利用申请表建立新的人事记录。通过审查这些人 事记录，可以发现哪些候选人现在所从事的工作是低于他们所具有的知识水平和能力水平的，可以发现 哪些人具有发展潜力，人才需要哪些方面的培训；可以发现哪些人已经具备了从事空缺职位的能力与背景。 （3） 建立人才技能库。例如，在医院“药剂分析师”库中，医院将所有接受过这种培训或者具备这种能力的人名都列出来。如果门诊部门急需一名药剂师，而技能库显示具备这种技能的赵小姐在住院部做护士，就可以由人事部门直接去找赵小姐，征求她对到门诊部做药剂师的意见
问题:
这个案例给我们什么样的启示？
案例12 日立公司内的“婚姻介绍所”
在把公司看作大家庭的日本，老板很重视员工的婚姻大事。例如，日立公司内就设立了一个专门为员工架设“鹊桥”的“婚姻介绍所”。一个新员工进入公司，可以把自己的学历、爱好、家庭背景、身高、体重等资料输入“鹊桥”电脑网络。当某名员工递上求偶申请书，他（或她）便有权调阅电脑档案，申请者往往利用休息日坐在沙发上慢慢地、仔细地翻阅这些档案，直到找到满意的对象为止。一旦他被选中，联系人会将挑选方的一切资料寄给被选方，被选方如果同意见面，公司就安排双方约会。约会后双方都必须向联系人报告对对方的看法。日立公司人力资源部门的管理人员说：由于日本人工作紧张，职员很少有时间寻找合适的生活伴侣。我们很乐意为他们帮这个忙。另一方面，这样做还能起到稳定员工、增强企业凝聚力的作用。
问题:
这个案例给我们什么样的启示？
案例13 黄工程师为什么要走？
助理工程师黄大佑，一个名牌大学高材生，毕业后工作已8年，于4年前应聘调到一家大厂工程部负责技术工作，工作勤恳负责，技术力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在一号种子厂技术部主管陈工之后。然而，工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。对此，他心中时常有些不平。
黄厂长，一个有名的识才老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山先生名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上他也是这样做了。4年前，黄大佑调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是黄厂长亲自吩咐人秘部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉。这确实使黄大佑当时春风不少，工作更卖劲。
两年前，厂里有指标申报工程师，黄大佑属有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的老同志。他想问一下厂长，谁知，他未去找厂长，厂长却先来找他了：“黄工，你年轻，机会有的是”。去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中—个目的不就是想得高一点工资，提高一下生活待
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遇吗，但是几次想开口，都没有勇气讲出来。因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，曾记得，有几次外地人来取经，黄厂长当着客人的面赞扬他：“黄工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的??”哪怕厂长再忙，路上相见时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干得不错”，“黄工，你很有前途”。这的确让黄大佑兴奋，“黄厂长确实是一个伯乐”。此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任交给他呢，大胆起用年轻人，然而??
最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大估决心要反映一下住房问题，谁知这次黄厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“黄工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。”他又不好开口了，结果家没有搬成。
深夜，黄大佑对着一张报纸招聘栏出神。第二天一早，黄厂长办公台面上压着一张小纸条： 黄厂长：
您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。 黄大佑于深夜 思考题
根据有关激励理论分析，为什么黄厂长最终没有留住黄工?
五. 领导管理专题
案例14：里根与卡特的领导风格
从某种意义上说，由于美国前总统卡特因为难以从一个管理者转型为领导者，因此，做了一任之后就未能连任。
卡特原来是一名海军军官，也是一位核能专家，在佐治亚州两届州长的任期内，就以一个有专业背景的管理人而闻名于世。就任总统之后，为了要管理好这个庞大的联邦政府，他每天身陷在堆积如山的公文中不能自拔。据说他样样精通，事必躬亲，不是在办公桌上批阅文件，就是在会议室里详细研究问题。但是，遇到要抛头露面，如全国电视演说或是召开记者会时，他就显得相当紧张、拘谨。
他在总统任内最大的成就，是促使埃及的萨达特与以色列的贝京放弃世代的仇恨与战争，迈向和平的新纪元。然而这项壮举却是关起门来在密室中达成的，没有人能一窥究竟，甚至连媒体也不得进入。到了竞选连任那年，他虽然采取了各种沟通策略，如接受媒体访问、电视演说、到各地演讲等，大力鼓吹自己的人权主张，并陈述自己为解救在伊朗的美国人质所做的努力等等，但都无法使大众对他的领导和政策产生信心。他虽然是一个强有力的管理者，但就是少了一点领袖的魅力，也没有和大众沟通的技巧以赢得人心。结果，在一般美国人的印象中，卡特是个弱势领导人，马上被里根顶替了下来。
卡特虽然身为国家领导人，但却是一个不折不扣的管理者，因此可名之为“管理式的领导者。”而里根的强处则在于沟通，正好和卡特相反，我们可称之为“领导式的管理者”。里根入主白宫之后，对于日常繁琐的治国细节，可说是能躲就躲，这是众所周知的。他宁可把这些事宜交给下面的幕僚来做，自己则专注于“重大的”事务。这个演员出身也当过州长的总统，给人的印象是不擅行政，不是那种“日理万机”型的领袖，他喜欢凡事都通过下属来做。对于国家顾问的建议和阁员管理各部门的表现，他都不象卡那样的关心。
里根虽然将复杂的管理事务置身之外，却被封为“伟大的沟通家”，在他的任内总有一群人誓死效忠他。他的口才绝佳，极力主张所谓“美国人的价值观”，加上无懈可击的作风，因此得到广大群众的支持，为他的地位和论点奠定稳固的基石。他的公共演说往往事前就准备得完美无瑕，每一句话的时间控制和抑扬顿挫都恰到好处。在这种领导风格之下，他又有了另外一个绰号，叫做“不粘锅总统”，不管任何攻击，他都能应付自如，不会让自己的声誉沾上污点。
美国大众1980年把他捧上了白宫，1984年又继续留他一任。直到伊朗军火销售丑闻案爆发，才收回对他的信任。然而这个事件之后，还是有不少崇拜者不相信他们的领袖会管理不当，让下面的人从事不法的国际活动。对于这件事，他到底知道多少，他应该知道多少，何时得知消息，以及后来为何直接或暗中阻挠国会调查？这些问题，至今仍然没有答案。这件事多少回影响里根在美国历史上的地位。对他8年来的表现，大都一致认为他对幕僚的管理不够，交付他们太多的责任。下属出来差错，领导者还是难辞其咎。知道什么事该管，什么事要放手让部下去做，这就是领导艺术。
讨论题
1． 概述里根与卡特领导风格的差异与优劣。 2． 以此分析和说明领导与管理的区别。
案例15：岂能“一条道走到黑”！
一个当年连年亏损、“等米下锅”的厂子，在老厂长的治理下，终于扭亏为盈了。他是怎么治理的呢？老厂长已经年过半百，大学文化，经验丰富，头脑清醒。正逢厂里，“等米下锅”的时刻，他受命当了这个厂的厂长。遇事很有主见，善于把握关键环节，从不人云亦云。他做事总是那么认真，很少有笑脸，所以人们都觉得他有点固执，也有点怕他。和他一起工作的党委书记也是个很有能力的人，顾全大局，会团结人。他和厂长大事能统一，小事能商量，意见不一致时，书记就保留意见，从不和厂长争执。班子里其他成员也都能和他们形成合力。由于他们的共同努力，一个连续五年亏损的企业，在他们手里终于“起死回生”了，并且实现了连续三年盈利。从此在本行业系统也小有名气。五年来老厂长采用的都是集权领导方
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式：生产经营方针由他决定；一切开支由他“一支笔”批准；人员使用由他一人确定；生产经营大小事情都由他一人说了算。可是近年来干部、群众的积极性又一天不如一天。这是为什么呢？
有的干部在下面讨论时也谈出了一些很又见地的不同看法：“老厂长采用的这种集权领导方式，在最初厂里没有支柱产品，管理混乱，连年亏损的情况下，这种集权领导方式时完全必要的。因为只有这样，才有利于集中力量办成事情，也可以避免矛盾和争论不休的问题发生。所以取得了较好的效果。但是现在情况不同了，厂里有了支柱产品，管理得也井井有条了，长时间采用这种方式，“一条路走到黑”也不行，甚至可能“事与愿违”走向反面。”事实果然如此。在这五年里，开始的一段时间里领导班子成员的积极性都比较高，书记的配合也很得力，工作效益十分明显；但时随着时间的推移，越是往后，问题就越来越多、越大。因为反正都时厂长一个人说了算，什么厂务会议、党政联席会议等等，大家都是听厂长一个人的意见，已形成一种习惯了，谁也不再考虑和提出什么不同意见，因此各种会议都徒有虚名，众人的智慧对都得不到了应有的发挥；大小财权、人权都是在厂长手里，无权的其他干部的作用更得不到应有的发挥；而厂长长期、持续超负荷地运转，精神和体力都感到越来越吃不消??随着时间的延长，不仅是领导班子成员，其他人员包括工人等，积极性也都越来越不如以前高了。厂长深感自己的工作越来越困难，从而使其头脑也越来越清醒起来，认为再也不能这样“一条道走到黑”了。
他决定从此开始一点点地改变自己，诸如：开始注意尊重和倾听别人的合力意见；开会时充分发扬明主，先让别人说话；大事情先找相关主管领导商量；遇到多和书记讨论沟通；下放一些必要的财政和人权??就这样，下面的人也发现了他的变化，积极性也一天天高起来，工作自然也越来越顺了。他不仅感到自己的精神越来越轻松，而且眼看企业的效益也越来越好了。
思考题：
1老厂长为什么一开始不采用民主领导方式？ 2为什么集群式领导不能长期使用？
案例16 工厂经理李萧及其它人的工作
李萧是一家生产小型器械的装配厂经理。每天李萧到达工作岗位时都随身带来了一份他当天要处理的各种事务的清单。清单上的有些项目是他总部的上级电话通知他亟需处理的，另一些是他自己在一天多次的现场巡视中发现的或者他手下人报告的不正常的情况。
这一天，李萧与往常一样带着他的清单来到了办公室。他做的第一件事是，审查工厂各班次监督者呈送上来的作业报告。他的工厂每天24小时连续工作，每班次的监督者被要求在当班结束时提交一份报告，说明这班次开展了什么工作，发生了什么问题。看完前一天的报告后，李萧通常要同他的几位主要下属者开一个早会，会上他们决定对于报告中所反映的各种问题应采取些什么措施。
李萧在白天也参加一些会议，会见来厂的各方面访问者。他们中有些是供应商或潜在供应商的销售代表，有些则是工厂的客户。此外，有时也有一些人来自政府机构。总部的职能管理者和李萧的直接上司也会来厂考察。当陪伴这些来访者以及他自己的上司参观的时候，李萧常常会发现一些问题，并将它们列入到他那待处理事项的清单中。
他那待处理事项的清单好像永远没有完结。李萧发现，自己很明显地无暇顾及长期计划工作，而这些活动是他改进工厂的长期生产效率所必需做的。他似乎总是在处理某种危机，他不知道哪里出了问题。为什么他就不能以一种使自己不这么紧张的方式工作呢？ 思考题：
1、从管理职能的角度，对李萧的工作进行分析。
2、试运用管理者角色理论来描述李萧的工作，并完成表中的各项内容。 管理者的角色 本例中明确的活动 本例中未明确但可 能发生的活动 挂名首脑 领导者 联络者 接收者 传播者 发言人 企业家 故障排除者 资源分配 谈判者 活动重要性排序 （个人/小组） 案例17 哪种领导类型最有效
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ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。
一、安 西 尔
安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。安西尔当遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。
安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。他不主张公开的谴责或表扬某个员工，相信他的每一个下属人员都有自知之明。
据安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，他他们并不是很努力地去做。
他表示不能理解在以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作盍情况非常满意。
二、鲍 勃
鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。
鲍勃说，他每天都要到工场去一趟，与至少25%的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人，他认为艾的管理方式过于死板，艾的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。
鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。
三、查 里
查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。
查里承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把查里看成是朋友，而查里却不这样认为。
查里说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。 查里认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，滑 时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将的来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。
他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。
如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查理的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样做不会引起风波而使情况有所改变。他说他正在考虑这些问题。
思考题：
1、你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？试预测它们各自将产生什么结果？ 2、是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？为什么？
案例18 单纯的“强强联合”未必能构成理想的领导班子
例一：掩盖不住的连年亏损
这是一个大型国企的领导班子失败的案例。这个领导班子共9个成员，差不多每个人的能力都很强、经验都很丰富。两位“一把手”，厂长50岁、书记46岁，都是搞技术出身，又有多年领导工作经验。周围几个兄弟厂的领导每谈起这个厂的领导力量都很羡慕。其实他们只看见这个厂的表面现象，并不了解这个厂的实情，甚至连上级机关也不太清楚内情。前两年遮遮盖盖似乎还看不出什么问题，从第三年工作开始下滑、第四、第五、第六年连续亏损。到了亏损几千万元，再也掩盖不住了，才不得不暴露实际情况。在此之前，他们一直采取瞒报的办法，不只是对上，本厂的人包括领导班子的其他成员也不了解。为什么会出现这种情况呢？
例二：症结是各显其能“两套马车”相撞
20世纪80年代中期，我某军对军以下干部进行了一次较大的调整。其下属某师因为工作长期一般化无进展，内部又积累了一些问题，所以对其领导班子进行了大换班，把这个师的领导班子成员几乎全换了。新班子成员的主要特点是：年轻、政治素质高、有才华、有能力，都是各方面的尖子和好苗子。按照当时部队军首长的说法，这是一个“全面而又全新的战斗集体”。所以这个领导班子一亮相，确实令兄弟部队刮
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