展每月一次的“和总经理共进早餐”以及“与人力资源部总监喝下午茶”的活动。
工作中，管理层广泛听取员工的意见。话题大到酒店有哪些硬件设施不够完善，小到新换的制服、袜子不够结实或者款式不合适，或者不满意旗袍的颜色。反映上来的意见，由管理部门解决。让员工感受到自己的意见确确实实被重视了。丽嘉企业文化的核心是关爱员工，让员工以丽嘉为荣。这种企业文化让我们的员工真正的感同身受。
丽嘉特别强调服务，酒店的目标是通过服务来赚钱，服务就是酒店的产品，形象地用三角形来表示为：底部是员工满意度，中间是顾客满意度，最上面是利润。2001年，顾客满意度是92％，利润增加大约25％。2002年，顾客满意度是93％，利润增加了大约30％。2003年，该酒店仍然保持着超过18％的利润增长率。
特色温馨服务 丽嘉致力于做到与众不同，丽嘉酒店在创建之初就秉承了一套为顾客服务的标准，制定一套“上海温馨欢迎”的方案。丽嘉的客人会受到宾至如归的服务：假如你是丽嘉的客户，从机场到大堂，会有一位固定的员工陪同你。接着，客房部、礼宾部、餐饮部等部门的员工也都会给你提供无微不至的服务。他们会十分注意细节，将你的个人喜好收集起来，并被送到客户认知部，输入全球互联网的酒店系统，进行存档，以备以后提供个性化服务。
他们随时掌握客人的信息，并且通过互联网全球分店共享。所以，当客人再次踏进全球任何一家丽嘉酒店时，会惊喜地发现，酒店的员工竟然知道自己的姓名，房间的摆设是自己喜爱的风格，酒店提供的餐饮也完全合你的口味。这是你会感到受到了极大的尊重。
丽嘉的人力资源管理 首先，在员工的招聘挑选上，丽嘉有一套完善的质量选择程序，强调员工的”服务的天赋”，如要热情、乐意与人交往等。通过一些特定的问题来确定他们是否适合这项工作。其次，与员工建立心理契约，充分信任每个员工。如每个员工都有2000美金的使用权限，用于对客服务，这实际上是出于对员工的信任和尊重，相信他们会充分为酒店考虑，做出正确的判断，让员工可以用自己的智慧为他们的客人提供最好最及时的优良服务。第三，关注员工的职业生涯发展，对员工进行必要的培训。如新人入岗的前几天都要进行一个以企业文化为重点的职前培训，这对于员工认同丽嘉的文化也是非常有帮助的。最后，绩效评估和薪酬也和企业文化相联系。如果员工能够很好地贯彻丽嘉的企业文化，薪酬就会有相应的提高。
案例问题
1．丽嘉的巨大成功源于什么？
2．要成为一流的员工，应具备什么素质？ 3．丽嘉心理测试内容主要关注的是什么？
案例38 TCL的企业文化：变革创新，知行合一
哪一个企业能够在企业文化建设方面领先，哪一个企业就能建立起竞争优势。TCL努力以中国传统的优秀文化为基础，吸收西方企业管理的精髓，形成“新儒家”文化——一种合金式的企业文化。
TCL集团总裁 李东生
企业文化是企业领导和员工共同遵循的价值观，TCL认为企业文化应该是全体员工思想观念的提升概括，而不完全是一种从上到下的灌输。经营变革、管理创新的过程就是企业经营理念的实践和传播过程。经营变革、管理创新一方面要对企业过去成功的经营思想。观念、方法。体制等进行回顾和总结，使之更广泛地为企业员工理解和接受；另一方面则应根据企业的发展目标和发展战略，积极主动地改善不足之处，提高经营管理水平，更新经营观念，建立更有效率的组织结构，以获得更大的成功。同时，全体员工在向企业发展目标共同努力的过程中，逐步达成对共同的价值观和共同的行为准则的共识，从而形成能保障企业实现“创中国名牌、建一流企业”目标的企业文化体系。多年来，TCL一直倡导用企业精神激励员工为实现发展目标而共同努力。
TCL创业初期提出“廉洁奉公、思想统一、雷厉风行、富有成效”的企业口号；1993年初，TCL提出“团结开拓、艰苦拼搏”的企业精神，并为企业精神做了明确定义。TCL之所以能够实现高速增长，其中的重要原因，就是全体TCL人特别是管理干部，能将企业精神贯彻到工作实践中去。这些企业精神，是
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TCL宝贵的精神财富，也是保证TCL事业继续发展的思想基础。企业的明天，是昨天和今天的继续。TCL十分看重企业文化建设，就是要把最能推动TCL发展的思想、观念、精神、作风进行总结、提升，使之规范化、系统化，并广泛地为全体TCL人理解、接受，并成为其自觉行为。
为了企业下一步求得更大的发展，TCL重新确定了企业的核心价值观，并系统表述为，企业经营目标：创中国名牌，建一流企业。
所谓TCL的目标——“创中国名牌”。就是要创立一个驰名全球市场的中国名牌，因为只有首先成为中国名牌，才能争取创世界名牌；“建一流企业”，就是要建设一个具有国际竞争力的综合企业。而一流企业的标准具有两方面的含义：一个是综合企业，另一个是具有国际竞争力。TCL目前已走向国际竞争，而且在国内已经直接参与同跨国企业的竞争，所以企业的生存发展与竞争的度量标准，已不单单是指在国内竞争中能否生存与发展，更重要的是有无能力与那些跨国企业竞争。能否具备这种竞争能力，直接取决于企业管理水平的高低，因此说，建立国际竞争力是衡量一流企业的标准；而另一方面，一流企业应该是一个综合企业，能够把握机会综合发展，从而增强企业的整体实力。目前，我们的营销网络功能正不断扩展，并朝着多元综合化经营方向发展，在金融方面，去年我们建立了结算中心，最终将使之发展成为财务公司，以加强企业的资本运营能力。
TCL的企业宗旨是“为顾客创造价值；为员工创造机会；为社会创造效益”。其中“为顾客创造价值”是TCL经营理念的重大进步，它改变了企业以利润为中心的管理观念，明确企业最重要的工作目标就是用高质量的产品、全方位的服务满足社会广大顾客的需求，通过卓有成效的工作，让更多的顾客认同TCL产品和服务的价值。这就要求TCL人在生产经营的每一个环节，都必须把顾客的需求、市场的需求放在第一位，扎扎实实地做好每一项工作。只要真正做到这一点，TCL的品牌与产品才会更有竞争力，企业也才能获得更快的发展，会有更好的效益。
“为员工创造机会”——企业的竞争就是人才的竞争，企业的生存和发力。同时，企业也是员工生存和实现自我价值的载体，企业有责任满足员工在精神上和物质上的需求，有责任为员工的发展并实现自我价值创造条件。为此，TCL要建立一个科学、公平的员工考核和价值评价体系，建立员工的教育和培训制度，建立合理的薪酬和福利制度，使员工在企业能获得更好的成长和发展机会，实现自己的事业追求，同时也获得合理的回报和生活福利保障。
“为社会创造效益”——企业生存和发展的过程，客观上也是为社会创造效益的过程。TCL是国有控股企业，企业所创造的效益，在更大程度上是为社会创造效益，是为国家经济的振兴、为民族工业的发展尽力尽责，这是所有TCL人的使命。
TCL倡导的企业精神是“敬业、团队、创新”，这是“团结开拓、艰苦拼搏”企业精神的延续和升华。 “敬业”是鼓励为事业而献身的精神，这种敬业实质上是TCL过去“艰苦拼搏”精神的延续；追求更高的工作目标，勇于承担工作责任，掌握更好的工作技能，培养踏踏实实和精益求精的工作作风。这种精神是以往TCL成功的一个非常重要的因素，也是保障今后继续成功的基础。
“团队”是要求企业内部要有协作和配合的精神，营造企业和谐健康的工作环境，员工不但要对自己的工作负责，同时也对集体的工作负责，对整个企业负责，提倡员工间互相鼓励、互相关心和帮助。“团队”精神包含了团结的内涵，但比团结的表述更为系统，更有积极的意义。
“创新”精神一直是TCL高速发展的重要动力。创新包涵了“开拓”的内涵。TCL从小到大，比别人走得更快，工作更有成效，靠的就是创新进取、勇于开拓的精神。这是支撑TCL高速成长的重要经营观念，TCL只有在借鉴别人成功经验基础上不断创新，才有可能超越对手。
TCL提出的企业经营目标、宗旨、精神，构成了一个相互支撑的企业文化体系，这也是我们企业和员工的使命宣言及核心价值观的体现。TCL就是要通过企业经营变革、管理创新推进企业文化建设，把企业经营理念变为TCL人的自觉行动，弘扬“敬业、团队、创新”的企业精神。
实践表明，国际竞争力实质上是在国内培养出来的，企业的竞争力实质上也是在企业内部培养出来的。TCL致力于经营变革、管理创新，最终目的是使我们企业的内部管理力度、考核力度、绩效改进力度和优胜劣汰力度达到国际市场竞争的要求，以确保在激烈的市场竞争中实现可持续发展，实现“创中国名牌、
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建一流企业”的目标。
十. 组织结构设计专题
案例39 XX公司组织结构设计
XX公司的总经理年已60，由于体力和精力不足，深感力不从心。公司现行组织情况如下：
直接对总经理负责的是一位经理助理，40岁，具有丰富的经验和能力，主要负责市场研究工作。对总经理直接负责的还有财务主任、销售副总经理、采购主任、生产副总经理、总工程师和工厂经理。
财务主任是会计师，直接对他负责的是一位办公室主任。后者不仅管办公室事务，而且兼管财务科工作。工作头绪多，有时难名免忙中出乱。
销售副总经理负责销售业务，虽已有一位销售经理对他负责，但实际上亲自指挥着每个销售人员的工作。销售经理大部分时间处理代销商送来的文稿，定货部主任也向销售副总经理报告工作。
采购主任手下有两个采购员和一个办事员，过去对生产副总经理负责。由于总经理想严格控制成本，转而对总经理负责。
生产副总经理是总经理的亲戚，目前唯一向他报告工作的是生产计划部门的负责人。 总工程师担负着公司主要产品的设计工作，业务能力很强，领导设计科长、主作工程师和实验室主任。 工厂经理年近退休，常生病。工厂经理手下的人有维修工长、人事主任、工事间工长；由于工厂经理生产，工厂的工作人员直接向工厂经理助理报告工作，再由工厂经理助理以书面报告形式向工厂经理汇报工作。向经理助理汇报工作的有机械加工工长、质量控制科长、装配工长、贷物收发工长和实验车间主任。实验车间主要从事总工程师指派的科项目的试制。
要求：
1）绘制公司的组织结构图。
2）该组织工作主要存在哪些问题。
3）试提出改革方案，包括改革的理由和新的组织结构图。
案例40 三九集团的案例
三九企业是中国目前五大制药工业企业之一，是一家特殊形式的国家所有制——军队所有制企业。其直接行政主管理单位在1987～1991年间是第一军医大学，后从1992年开始脱离军医大，归属中国人民解放军总后勤部生产部管理。作为一家军队开办的、经营有方的药品生产企业，它从1987年建成投产，截止到1994年底，共为国家上缴2.541亿元的所有权收益，产值和利税在7年时间内各自增长了60倍和52倍。
三九企业在规模不断壮大、发展过程中，其管理组织结构也在不断地调整和变化之中。概括起来，它经历了如下几个阶段：
第一，创业阶段。从1985年开始筹建到投产前的前一段时间，三九企业面临的中心任务是，尽快把科技成果转化为生产力，形成药品的批量生产能力。赵新先厂长带领5个年轻人在艰苦的创业过程中，不但没有给自己配副手，而且责成手下5人各自独立负责一摊子工作，各自也都没有配副手。赵新先发现这种办法用人少、矛盾少、责任明确、效率很高，所以将之归纳为“各级领导个人负责制”，并视为一条基本组织原则，在企业发展壮大后的多次组织改组中都给予了坚持。
第二，投产阶段。三九企业于1987年9月建成投产以后，开始形成正式的直线职能制。这种组织形式的特点是，企业设立两套组织系统：一套按统一指挥原则设立的直线管理系统；另一套是按专业化分工原则设立的参谋职能系统。职能管理人员作为直线指挥人员的参谋和助手，只对下一层次机构形式可以避免多头领导，而无权发布命令进行指挥。这种组织结构形式可以避免多头领导，同时也实现了管理工作上的职能分工。三九企业投产初期的组织机构包括开发部、供应部、生产部、贸易部、企管部和后勤部。越新先作为一厂之长，对药厂的工作全面负责，各位部长对所管辖领域的一切问题负责。为了避免各部门之间频繁地发生不必要的跨部门联系，三九企业在设置直线职能帛组织结构时遵循了一条重要的原则——“大职能，小部门”原则，即在坚持少用人的前提下，尽可能把相关的工作归并在一个部门内。例如，生产部包含了药品生产过程的指挥及有关的所有技术与管理工作；贸易部既包括药品推销工作也包括市场营销工作；后勤部既负责后勤保障、行政管理和安全保卫，同时还负责工人管理。这样按部门系统组合相关的职能，可以使现场作业活动与其联系密切的专业管理活动紧密地结合起来，以便简化和减少跨部门的联系，使工作中的许多协调问题就在部门内获得基本解决。这种把相互关系比较密切的工作尽可能地组合到一起的做法，在三九企业日后的其他机构设计中都得到了遵循和体现。
第三，强化经营阶段。三九企业经过几年的发展已经形成了一定的生产规模，并将三九胃泰、壮骨关节丸、正天丸、感冒灵冲剂等6个产品成功地推向了市场。鉴于全国医药市场从1991年底开台出现不利的变化及药厂的拳头产品出现了断层的现象，为加强经营工作，三九企业在原贸易部基础上组建了三九贸易
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公司（隶属于三九药业有限公司）。贸易公司着力进行销售网络建设，在全国各大城市建立了62个分支机构，销售网络共达3000多个，并在1994年完成了对宁波、长沙、无锡三家营业额达1亿元以上的国营医药商业单位的收购（三九药业有限公司下设医药投资管理部，负责对购并来的医药经销汇道进行管理），使三九药业销售规模达到了8.6亿元的水平。
三九企业鉴于在发展过程中要投入大量的资金做产品宣传广告，为此投资建立了三九广告传播公司，一方面为药厂制作高水平的广告并形成独具特色的广告风格，有力地宣传三九系列药品；另一方面又通过承揽其他厂家的广告业务挣得额外收益。三九企业还完成了制药产业链上配套供应环节的纵向一体化经营，创设了九星印制包装中心、九辉实业有限公司等。依托于三九系列药品包装印刷业务而发展起来的“九星”，在保证完成药厂任务的基础上，对外承揽了意大利名片产品CUOCI 的包装、手代印刷，以及永芳化妆品馐、大大泡泡糖包装和雀巢咖啡瓶贴等的印刷业务。1993年，其对外业务已发展到接近对内业务50%的规模。
三九企业组织结构调整的再一步骤，是成立了“两部”、“两院”。
以往，药厂的产品质检是由开发部负责，考虑到药品质量是药品生产经营工作的一大关键，三九企业及时成立了质检中心，加强产品质量把关。后来，为将药品质检工作与药品质量管理工作有机地结合起来，1992年3月成立了质量管理部，下设实验室质量检验和业务室质量管理两大机构。另外，由于药厂生产规模扩大、人员日益增多，对干部的考核和使用、企业的思想宣传工作和文化建设也显得日趋重要。为此，药厂成立了人事部和党务部，并于1994年底合并为党务人事部，负责这方面工作。
三九企业成立了“两院”，一是在撤销药厂开发部机构基础上设立的三九医药研究院，另一是新近着手筹建的三九医院。成立“两院”的目的，是建立药厂自己的科研基地和新药临床试验基地，以进一步增加产品储备，占领和扩大医药市场。这种科工贸并举的较为完整的医药开发、生产和销售本系的形成，是三九药业的一大优势。
随着各类组织机构的建立和完善，内部联系也逐步变得复杂起来。为了理顺各种关系，三九企业逐渐形成了横向协调的机制。如企业每月制定生产计划，先是由贸易公司根据销售和库存情况与生产部协商确定，然后由生产部根据能力负荷情况作出计划安排，报请厂长批准后下达具体生产任务到各车间并通知供应部和质量管理部。平常的工作联系，不用开会，而是主要通过电话，来实现销售、生产、供应和质检等五一节的沟通与协调。这样灵活的、自主的协调机制，构成了三九企业组织设计的另一特色。
第四，以药品生产为主，实行多元化经营，开拓国际市场阶段。这一阶段的组织结构调整是伴随着三九企业集团的成立与发展进行的，主要包括如下几个方面：
1、在加强中成药生产基地建设的同时，团绕医药关联产品建立了西药生产基地（九新药业有限公司）和生化制品生产基地（九升生物制品厂、九阳天然保健制品厂、九泰保健日用品厂等），目前正抓紧建设生物工程产品生产基地（如九先生物工程有限公司）。
2、1990年三九企业得到了美国食品与药品管理局（FDA）同意“三九胃泰”在美国生产和销售的批文，并与外商合资建立了一个生产厂（九美企业），在美国就地加工和生产“三九胃泰”胶剂（英文名称STOMTAE）。同时，为协调三九系列药品的海外开拓工作，三九企业于1995年初成立了海外公司党委和海外公司管理部，以加强企业对海外业务的统一管理。
3、三九企业投资和联合了一些军队和地方企业，壮大了三九集团队伍，并在一段时间内与三九集团管理机关合署办公，实行“两个牌子，一套班子”，以更有效地精简机构和管理人员。三九企业集团自1991年底组建以来，截止1994年底，集团企业已由原来的34家发展到90余家，经营领域从医药工业发展到汽车工业、食品工业等8大产业和8大综合性公司。三九集团在短短的几年时间内获得这么迅速的发展，是同集团坚持以医药为主、科工贸并举、多元化和国际化经营的发展战略分不开的，同时也同集团的合理的组织管理密不可分。
思考题：
1、绘制三九集团四个发展阶段的组织结构图。
2、试讨论三九企业在发展早期所形成的一些基本组织原则是否具有普遍适用性？请说明你的理由和具体和适用范围。
3、试结合本案例说明战略、规模是如何影响组织结构的？
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