?解决问题的能力
5.2.3.1. 专业知识填写说明：应用知识的层次；参与项目数量。
5.2.3.2. 沟通/谈判填写说明：沟通对象；沟通目的；谈判复杂性；培养团队沟通
谈判能力。
5.2.3.3. 解决问题能力填写说明：方案、设计等方面；应用、开发、创造性的开
发。
5.2.4. 绩效期望填写说明
5.2.4.1. 领导能力填写说明：此职位的视野范围；总体的责任；参与决策的程度；
适当情况下的合作与人员管理。
5.2.4.2. 业务影响领域填写说明：承担责任的程度；岗位的职责；角色中进行规
划的范围；对业务需求的执行；对业务结果的影响；顾客满意度，成本/费用。
5.2.5. 任职资格填写说明 5.2.5.1. 教育水平填写说明：学历+专业的最低要求：填写可满足本岗位工作要求
的最低学历要求，并规范专业教育用此，如：大学本科及以上学历，计算机相关专业。 5.2.5.2.经验填写说明：必须的工作经验：此类岗位所必须的在某一行业或专业领
域内的从业经验要求，包括专业领域经验和管理经验两部分，如：8年以上工作经验，5年以上相关业务职位工作经验，2年以上管理管理职位工作经验。
5.2.5.3.其他填写说明：本岗位相关补充说明。 5.3. 岗位序列层级说明书常用动词汇总 负责 执行 保证 建立 分配 建议 参与 实施 分析 分类 履行 跟进 评估 批准 计划 推动 指派 控制 提供 发起 协助 统筹 提议 维护 审核 委任 检讨 管理 授权 决定 指导监督 激励 提议指导 发展 服从 协商 提供/支持 指导 测试 组织 审核 培训 预测 收集 二、 推广篇
1. 岗位评级与对应
1.1. 岗位评级定义：通过一定方法，考查岗位在组织中所承担的责任和所需能
力，在一个组织内部确定不同岗位相对重要性大小，从而确定岗位在岗位图谱中级别位置的方法。
1.2. 岗位评级流程：岗位评级主要分为三个阶段，分别为准备阶段、评级阶段
以及调整、报批阶段。
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1.2.1. 准备阶段：准备阶段主要包括两项工作：1、建立岗位评级委员会，2、选
取标杆岗位。
1.2.1.1.岗位评级委员会人员选取原则
? 熟悉本部门业务流程和工作任务分工；了解本部门所有岗位，包括岗位价值及岗位职责；
? 部门工作经验丰富，有一定资历和威望； ? 为确保岗位评级的科学性，岗位评级委员会人数一般控制在15-20人为宜，可以采用不同的族群的员工评价本族群的情况，但是评价某类岗位的委员会人数不能低于5人。 1.2.1.2.标杆岗位
? 标杆岗位定义：标杆岗位是企业中具有代表性和职责相对稳定的岗位。 ? 标杆岗位作用：标杆岗位在岗位图谱中位置的确定将对其他岗位的对应起到重要参照作用。 ? 标杆岗位选取原则：岗位具有一定代表习惯内，可根据标杆岗位对应其他岗位价值及岗位职责相同或相近的岗位；各个级别和各个职能的岗位都有涉及。 1.2.2. 评级阶段：评级阶段应将岗位评级委员会召集到一起，由顾问或人力资源
人员进行评级方法，评级工具的讲解，在讲解后评级委员会成员参照《海尔集团岗位层级参照系》就五个因素的级别要求分别进行评价，评价结果最终由顾问或人力资源人员统计，汇总。 1.2.2.1.岗位评级原则
? 岗位评级结果应体现海尔集团战略发展的重点、价值取向和岗位承担的职责及风险；
? 岗位评级是对海尔集团组织家够下的岗位价值进行评定，与现岗位任职者的身份、职务、薪酬水平、福利待遇、行政级别等无关；
? 岗位评级是基于对岗位的理解并应用岗位评级工具做出的相对客观的判断，并非完全科学的计算；
? 岗位评级的判断是基于岗位任职者创造的可接受的正面绩效，而非负面绩效或杰出绩效；
? 岗位评级中的各要素评价差距不应超过一级； 1.2.2.2.评价时，评级委员会专家根据个人意见填写岗位级别所对应的数字，后续
分数统计工作有顾问或人力资源人员完成。
1.2.2.3.统计分数及分数计算方法：统计及分数计算方法详见《岗位评级表模板》
以及“岗位评级表填写指导录像” 1.2.3. 统计结果调整与报批阶段
1.2.3.1.由于评级委员会人员对《层级参照系》与岗位职责的理解不同，对个别岗
位的层级判断可能存在问题，需要人力资源部门的岗位管理人员根据对业务的判断进行调整。
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1.2.3.2.各BU/FU的最高管理者根据其战略思考，可能对不同的岗位价值有不同
的取向，因此经过统计和调整后的岗位级别要经过最高领导的审批，确认，BU/FU最高管理者有调整岗位级别的权力。 1.3. 岗位族群与序列对应方法
1.3.1. 对岗位职责可以直接对照到岗位序列描述的可以直接对应到相应的岗位
序列，根据其岗位级别在岗位图谱中确定位置。
1.3.2. 对于目前岗位职责涵盖两个或两个以上岗位序列工作的职位，应先判断拿
个序列的工作占其工作的最大比重，最大比重的工作所在的序列为其岗位所在序列。
1.3.3. 对应岗位职责涵盖两个或两个以上岗位序列工作的岗位，如其各个序列的
工作比重大体相同，可由该员工自己选择所在的岗位序列，或由员工和上级经理共同选择岗位序列。未来该员工的工作内容应更多的从事所在岗位序列描述中的工作。
1.4. 其他岗位与标杆岗位对应：与标杆岗位相同的岗位可以参照标杆岗位进入
相应的岗位层级，并选择相应的族群，序列，最终确定其在岗位图谱中的位置。
1.5. 赶为转换：原组织架构中的岗位在图谱中确定相应的位置后，原岗位的称
谓取消，使用新的岗位称谓。并根据序列层级说明书的相关要求结合岗位具体承担的职责、任务来设定相应的个人事业承诺和能力发展计划。
2. 人岗匹配
2.1. 人岗匹配方法：海尔集团人岗匹配评估采用五因素分析方法。
五因素分析法：五因素分析法是指从专业知识、沟通谈判能力、解决问题能力、贡献/领导能力以及业务领域影响这五个因素入手，对员工个人能力水平进行判断，从而获得员工与其所在岗位匹配度的方法。
2.2. 人岗匹配评估组织形式：90-360度评价以及经理评价法。 2.2.1. 90-360度评价的
2.2.1.1. 此中组织形式包括员工自评，员工互评，领导评级以及下级评价，一般
来讲，至少要包括领导评价。
2.2.1.2. 90-360度评价优劣：评价结果较为全面，科学，员工较为容易接受评价
结果；评价组织难度大，保密难度较大。
2.2.2. 经理评价
2.2.2.1. 经理根据五因素描述直接对其管理的员工进行评价。
2.2.2.2. 经理评价优劣：评价组织方便，数据保密性强，评价过程简便；评价结
果容易带有个人色彩，员工可能不接受评价结果。
2.3.统计及分数计算方法：统计及分数计算方法详见《人岗匹配评估表模板》以及“人岗匹配评估表填写指导录像”。 2.4.评价结果分类
2.4.1. 人岗匹配结果为A：基本符合。说明员工能力符合本岗位要求，员工能够
胜任现岗位工作。
2.4.2. 人岗匹配结果为B：尚有差距。说明员工能力基本符合本岗位要求，但在
某些方面存在差距，员工能够基本胜任现岗位工作，但是为了达到岗位职责要求，需要针对差距进行提升。
2.4.3. 人岗匹配结果为C：有待提升。说明员工能力与本岗位要求由较大差距，
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员工基本不能胜任现岗位工作，为了达到岗位职责要求，需要针对差距进行提升。
三、 应用篇
1. 岗位动态管理
1.1.入岗管理
1.1.1. 员工入岗的基本条件：遵纪守法，作风正派，无不良记录；具备公道正派
的品质和良好的职业道德；认可海尔集团的事业和文化。 1.1.2. 岗位体系切换时，员工以人岗匹配结果入岗。
1.1.3. 新聘员工按其所应聘的岗位入岗，入岗需要符合该岗位所在层级、序列的
要求（具体要求详见各序列层级说明书），岗位试用期按《中华人民共和国劳动合同法》有关规定执行。
1.1.4. 员工入岗后，进入试用期，试用期结束后，考核合格者转为正式员工，不
合格者自动终止合同。
1.1.5. 员工与公司人力资源部门负责人联系，签订劳动合同，办理相应手续。 1.2.岗位晋升
1.2.1. 岗位晋升坚持德才兼备、注重业绩、能力的平衡和公开、平等、竞争、择
优的原则。
1.2.2. 岗位晋升将根据员工的业绩和能力，员工连续绩效优秀者并完成能力提升
测试者允许晋升。 1.2.3. 员工岗位晋升时，一般情况下不允许跨层晋升。岗位晋升后一般进入该层
次岗位的最低级。同一层次岗位内较高级别任职者在晋升上一层次岗位时优先。 1.3.岗位调整
1.3.1. 岗位调整分集团安排调整、员工自愿调整以及竞聘上岗。 1.3.2. 集团安排调整的实现形式包括： 1.3.2.1.双向选择。人力资源部定期公布空缺岗位，由部门负责人和员工采取双向
选择的方式，实现岗位轮换。
1.3.2.2.轮岗计划。为锻炼人才，海尔集团实施员工轮岗计划。部门内部调整岗位
的，由部门负责人提出岗位调整意见，报人力资源部备案。跨部门调整的，由人力资源部统筹安排。
1.3.2.3.考核换岗。员工年度考核为XX等的（参照绩效考核相关办法），一般应
调离现岗位，由双向选择的原则安排新的岗位。无法落实岗位，按《员工待岗管理办法》有关规定执行。 1.3.3. 员工资源调整。包括参加公开竞聘和自愿申请调整。自愿申请调整岗位的
员工，必须在现职工作中工作满两年，最近两个年度考核须为XX等（含）以上的，给部门管理者三个月的调整时间进行调整。 1.3.3.1.申请人提出岗位调整申请，需相关部门负责人审批。部门内部的岗位调整
由本部门负责人批准后，报人力资源部备案。跨部门的岗位调整，需双芳部门负责人同意，并经过三个月过渡期，经人力资源部审批后办理相关手续。
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1.3.3.2.员工岗位调整后，调整后的员工的层级将保留原岗位层级，并由人力资源
部安排相关序列的技能培训。
1.3.4. 竞聘上岗。员工满足原部门关于离岗的相应要求，即可参与集团的竞聘。 1.4.离岗管理
1.4.1. 离岗包括理智和辞退。
1.4.2. 离职指员工主动要求与公司解除劳动关系。 1.4.2.1.员工辞职前，应主动与部门相关领导进行面谈，随后人力资源部负责劳动
关系的主管与理智员工进行离职面谈，作好面谈记录并签字确认后，由人力资源部审核，报公司主管领导审批。 1.4.2.2.员工提出申请辞职后，一个月内应配合公司做好工作交接工作，同时退还
公司财物，由各部门相关人员签字认可。员工应在规定时间内把签完字的清单交回人力资源部，人力资源部向理智员工发放接触劳动合同关系证明书，并给员工开出调档函、集体户口调出函、社会保险转移证明等。将最后的结算（工资、付薪假等）数据提交财务部。 1.4.2.3.员工不按以上程序办理离职手续，或工作交接不善，公司有权中止办理手
续，并作旷工处理。给公司造成损失的，公司保留追究其法律责任的权利。 1.4.3. 辞退指公司主动与员工解除劳动关系
1.4.3.1.辞退是公司依据法定程序，与员工解除劳动关系的人事异动活动。 1.4.3.2.公司对于下列行为之一者，可以解除劳动合同，可以辞退，无须给予补偿： （1） 在应聘时伪造个人简历，未向公司提供个人的真实资料；
（2） 泄露公司商业秘密（这里所称的商业秘密，包括设计、程序、产品配
方、制作工艺、制作方法、管理诀窍、客户名单、货源情报、产销策略、招投标中的标底及标书内容等），无论这些商业秘密从何处得知；
（3） 因个人原因不能坚持正常工作6个月（含）以上的；
（4） 向供应商或客户索要财物，或未经公司同意接受供应商或客户的任何
财物；
（5） 违反海尔集团有关款项； （6） 其他原因需退出现任岗位的；
（7） 符合《中华人民共和国劳动合同法》有关规定的情况。 1.4.3.3.连续两年年度考核为XX等，经过培训或调整工作岗位以后仍不能胜任工
作的，以及经过业绩改善计划期限（原则上三个月）后，在业绩和工作态度方面仍然没有改善的，可以辞退，根据《中华人民共和国劳动合同法》有关办法给予经济补偿。
1.4.3.4.公司辞退员工应以事实为依据，符合相关程序。事实认定清楚后，人力资
源部门应与被辞退的员工进行沟通，对员工的质疑，人力资源不满必须给予明确解释。
1.4.3.5.被辞退员工应协助公司作好工作交接，退还公司有关财物，并于指定日期
内到人力资源部门办理辞退手续。
1.5.动态岗位管理流程：入岗、晋升、调整及离岗相应流程参见相关模块流程图所示。
2. 岗位管理体系与其他模块对接
2.1.招聘管理：岗位图谱和序列层级说明书是企业招聘管理的基础，将指导企业的招聘工作；
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2.2.培训管理：岗位序列的专业技能要求将为培训提供直观的指导，培训课程将根据不同序列的技能要求进行设计；
2.3.绩效管理：依照层级参照系的业务领域影响及贡献/领导能力为不同层级的员工制定不同绩效期望，从而指导绩效考核工作；
2.4.薪酬管理：岗位级别将成为宽带薪酬的依据，同时岗位族群为未来海尔薪酬与行业基准薪酬对标奠定基础；
2.5.职业生涯管理：岗位图谱设计的纵向通道将成为海尔员工未来的职业生涯发展通路，从7级以上都将有专业和管理两条职业发展路线，从而为专业人员提供广阔的发展空间； 2.6.人力资源规划：根据岗位图谱，可以分析企业各BU/FU不同层级，不同族群、序列人员的比例构成，根据分析结果制定相应的策略，并结合企业的发展战略制定人力资源规划。
四、 岗位管理体系相关资料清单
1. 附件资料
附件1：《Haier岗位层级参照系-V3.0》 附件2：《Haier岗位族群级序列描述-V5.0》 附件3：《Haier岗位岗位图谱-V3.0》 附件4：《Haier岗位评估评分表-模版》 附件5：《Haier岗位评级标准-V3.0》 附件6：《Haier岗位评级工具-V3.0》 附件7：《Haier人岗匹配评估标准-V3.0》 附件8：《Haier人岗匹配工具-V3.0》 附件9：《Haier岗位管理办法-V3.0》 附件10：《Haier序列层级说明书样版-V3.0》
2. Video 资料明细
Video1：《海尔集团岗位管理体系设计推广培训》 Video2：《海尔集团序列层级说明书标准化撰写培训》 Video3：《岗位评估工具使用说明》 Video4：《人岗匹配工具使用说明》
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