第二节 绩效考评指标和标准体系设计 第一单元 绩效考评指标体系设计 一、 绩效考评指标体系设计的内容
由于绩效考评的对象、目的、性质的不同，绩效考评指标体系的结构和内容也不相同
（一）、适用不同对象范围的考评体系
生产性组织的绩效考评：因一般有客观的物质产出，因此以最终的工作成果如
1、组织绩效考评指标体系（部 管理性组织的绩效考评
一般不会有物质性成果产出，主要考评整体素质、工 门、团队）
服务性组织的绩效考评
技术性组织的绩效考评与前三种不同，不一定有物质性的工作成果，因兼顾
一般根据企业岗位分类分级的结果，对各类各级人员制定出相应的绩效考评指
2、个人绩效考评指标体系 向分类结果来确定。
1、按岗位实际承担者的性质和特点，对岗位进行横向区分。如管理岗位、生产岗位两大类 企业干给分类的几种 方式
2、按岗位在企业生产过程中的地位和作用可划分为：生产岗位、技术岗位、管理岗位、服
除了按岗位横向分类子弟嘎绩效考评指标体系外，还应充分考虑绩效考评的具体目的和要求。如用 重与考评工作过程。
（二）、不同性质指标构成的考评体系
从绩效考评指标的性质和结构及侧重点上区分，可分为三类： 指标主要有性格特征、兴趣爱好、逻辑思维能力、综和分析能力、独创见解和
1、品质特征型的绩效考评指标 思想政策水平等 体系
被大量重复运用于企业单位人员招聘面试、人才甄选、职务晋升、绩效考评等
2、行为过程型的绩效考评指标
如产品产量、商品销售量、劳动定额完成程度等反映劳动数量的指标；产品品种、合格率
3、工作 结果型的绩效考评指标
返修率等质量指标；科研成果水平、获得专利权的项目数、科研成果的推广率和转换率、 体系 的指标
二、绩效考评指标体系的设计原则 1、针对性原则 2、科学性原则 3、明确性原则
三、绩效考评指标体系的设计方法
工作岗位分析是绩效考评要素选择的前提和基础。将各个相关要素和指标排列在横坐标 1、要素图示法
档次，然后在专家的意见基础上，选出指标，从而构成绩效考评指标体系。 2、问卷调查法 3、个案研究法
4、面谈法信息来源要广泛 5、经验总结法
是最负盛名的促进创造力的技法之一，是由亚历克。奥斯本提出。
1、任何时候都不批评别人的想法 6、头脑风暴法
应遵守四个基本原则
2、思想愈激进愈开放愈好
3、强调产生想法的数量 4、鼓励别人改进想法
四、绩效考评指标体系的设计程序 1、工作分析（岗位分析） 2、理论验证
3、进行指标调查，确定指标体系 4、进行必要的修改和调整
第二单元 绩效考评标准的设计
绩效考评标准是指对员工绩效考评进行考量评定分级分等的尺度。不但能用自己的现在与过去进行纵向性对比， 一、绩效考评标准的编制设计时应遵循的原则
A、各指标的考评标准的起止水平应是合理确定的 1、定量准确原则
B、各标准的含义、相互间的差距应当时明确合理的，评分尽可能采用等距式量表
C、选择的等级档次数量要合理，不宜过多或太少，控制在3-9级卫宜。
2、先进合理的原则具有一定超前性，还应当反映出企业在正常的生产技术组织条件下，一般70-80％的员工能达到的水 3、突出特点的原则
应针对不同的岗位，同样的指标，对于不同的工作岗位的要求是不同的。
4、简洁扼要的原则
尽量避免使用专业性很强的术语及模棱两可的词语，以减少考评者对概念或词汇产生误 二、绩效考评标准的种类 1、综合等级标准
是将反映绩效考评指标内涵及外延等诸方面的特征进行综合，按顺序进行等级划分并指
是将反映绩效考评指标内涵及外延等诸方面的特征独立并列，对独立并列的特征采用一 2、分解提问标准
3-9个等级的具体描述中作出选择。
三、考评指标标准的评分方法（计分方法） 自然数法
1、单一要素的计分方 函数法：借用模糊数学 系数法 常数法 法
采用以上方法时，可直接计分或间接记分。 简单相加法
2、多种要素综合计分 系数相乘法
法连乘积法（连续相乘法）
百分比系数法：是系数法中派生出来的一种计分方法。 3、绩效考评标准量表的设计
从实验心理学和测量学的角度看，按照测量水平的不同，考评量表可分成四类：
1、名称量表（类别量表）：是量表在测量上一种最低的形式，数字或其他标志，仅仅是符号或称呼，没有任何数量大小的
可加性。通过统计计量，可以掌握考评要素中含有某种数字（代号）、符号、标记等出现的次数或频数。
2、等级量表：每一个类别具有序列性，但不表示数与数之间的差距是等距的。
3、等距量表：量表的各个部分的单位是相等的，但没有绝对的零点，只能作加减运算，不能作乘除的运算。
4、比例量表：在量表中测量水平最高的量表，也被科学家认为是较为理想的量表。一个比例量表除含有类别、等级、等距 对零点。
第三节 关键绩效指标的设定与应用
一、关键绩效指标的内涵：简称KPI,可以将其理解为一种考评的新方法，或者说是一种绩效管理的新模式。
（一）关键绩效指标是监测并促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法，它首先是企业根据宏观的战略目
标，并将其转化卫若干个考评指标，然后借用这些指标，从事前、事中、事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面 关键绩效指标法的核心是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标。
（二）建立战略导向的KPI体系的意义：
1、是激励约束企业员工行为的一种新型的机制，发挥KPI体系战略导向的牵引作用
2、将员工的个人行为与部门的目标相结合，成为实施企业战略规划的重要工具
3、彻底转变传统的以控制为中心的管理理念，强调对员工的行为激励，最大限度地激发员工地斗志，调动全员地积极性、 （三）战略导向的KPI体系与一般绩效考评体系的主要区别 1、从绩效考评地目的看，KPI体系是以战略为中心，而一般地体系是以控制为中心。
2、从考评指标产生地过程来看，KPI是在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生，而一般体系是自下而上根据个人 3、从考评指标地构成上看，KPI是通过财务与非财务指标相结合，而一般体系是以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对 4、从指标地来源来看，KPI体系来源于组织地战略目标与竞争地需要，有助于推进组织战略地实施；而一般体系与组织战略 二、设定关键绩效指标的目的
绩效考评中的各级主管的困扰：可以选择的考评指标很多；企业很多岗位的工作难以找出客观的量化的绩效指标。
（一）采用客观的量化指标进行绩效考评难度较大的原因： 1、绩效管理的参与对绩效考评的结果并不是很清楚
2、绩效管理的参与者几十知道工作绩效应该从什么方面进行考评，也不知道改如何衡量。
3、由于考评对象和范围的多样性，也增加了考评指标选择的难度。
（二）特别强调要提取和设定关键绩效指标的原因：
1、从绩效管理的全过程来看，不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管理，就无从提高组织或员工的绩效。