（3）录用 在对应聘者进行面试、 心理测验和情景性测评等若干测试后， 企业会根据得到的信息对应聘 者的能力做出系统的评价和比较，并结合岗位要求做出初步录用决策。确定录用名单后，及 时通知被录用人员， 并答复未被录用者。 答复未被录用者也是企业树立形象的不可忽视的途 径之一。 （4）招聘评估 招聘评估是企业招聘的最后一个环节，也是必不可少的环节。通过对录用员工质量的评估， 检验招聘结果和招聘方法的成效， 从而改进整个招聘活动。 传统的招聘评估方法以定性为主。 随着人力资源市场竞争日趋激烈， 为更精确地评估招聘渠道的吸引力和有效性， 改进招聘的 筛选方法，降低招聘成本，提高招聘工作绩效，提高新聘员工的质量，企业更趋向于关注招 聘定量评估。招聘定量评估包括招聘结果的成效评估和招聘方法的成效评估。 三、某企业招聘录用的现状分析 1.某公司基本情况介绍 作为世界上最大的电子公司之一，飞利浦早在 1920 年就进入了中国市场。从 1985 年设立 第一家合资企业起，飞利浦就秉承扎根中国的长期承诺，将照明、消费电子、家庭小电器、 半导体和医疗系统等五大业务全部带到了中国， 将世界领先的技术、 产品和服务同步带到了 中国市场。飞利浦中国集团连年被《财富》杂志中文版评选为中国“最受欢迎的外商投资企 业” ，飞利浦正在成为一个更加时尚、充满活力的高科技品牌。照明是飞利浦的首创业务， 从 1891 年创制第一个白炽灯以来，飞利浦照明一直是全球照明行业的革新者和领导者，汽 车照明是其重要的产品分支。在德国、法国、波兰、巴西、韩国和中国大陆及香港建有 8 家工厂。P 公司采用飞
利浦先进的制灯工艺与管理经验，生产优质的汽车与摩托车灯泡。 某公司位于湖北省松滋市，建立于 1995 年 6 月，是飞利浦皇家电子集团在中国大陆、香港 建立的 33 家合资、独资公司中，唯一生产汽车/摩托车照明产品的工厂，其投资总额超过 4000 万美元，现有员工 500 人。1995 年 6 月某公司成立，中方占 30％股份，飞利浦占 70％ 股份。1999 年 1 月某公司股权变更，中方占 15％股份，飞方占 85％股份。2000 年 3 月某 公司宣布独资，飞方占 100％股份。 某公司的使命是供应世界级质量的汽车和摩托车灯泡以加强驾驶时的安全和舒适。 企业的愿 景是在汽车和摩托车灯泡领域， 成为中国市场的领导者， 成为中国汽车工业照明方案的首选 合作伙伴，在亚太区的维修市场份额成两位数增长。企业的价值观是取悦顾客，履行承诺， 发展人才，团结协作。 2.某公司招聘现状分析 P 公司员工招聘的程序主要是各部门根据用人需求情况，由部门经理填写《人力资源需求申 请表》 ，并附上该岗位的岗位描述。如该招聘需求在年度计划内或经总经理批准后，由人力 资源部统一组织招聘。 然后是选择招聘渠道， 准备招聘材料 （包括招聘广告、 公司宣传资料） 。 人力资源部根据已选招聘渠道发布招聘信息收集应聘者信息.。人力资源部会对收集到的应 聘员工资料进行整理、分类，并按照岗位要求在收到简历的三天内作初次筛选,对符合岗位 要求的简历在筛选完的当天推荐给用人部门。 用人部门对人力资源部提供的简历作复选， 并 在收到简历的三天内确定面试人选及面试时间，填写《面试通知》 。部门经理将应聘员工资 料及《面试通知》送交人
力资源部，人力资源部通知面试员工。初试采取面谈或电话面试两 种方式， 由人力资源部主持。 人力资源部根据岗位的要求从人力资源角度对面试者做出初步 评价,并填写《初试面试意见》 。复试由用人部门主持，从专业角度对应聘者进行考核，并填 写《复试意见》 。在复试完的两天内同人力资源部做出对应聘者是否录用做出决定并给予反 馈意见。根据录用结果通知录用者进行体检，体检合格者，提交详细个人资料，签订正式劳 动合同。 四、某企业招聘存在问题分析 1.招募和甄选过程中的常见问题分析及解决办法 招募和甄选过程中经常出现的结果就是企业苦于招聘不到人;或者招聘来的员工不适合本企 业的岗位;再就是企业留不住招聘来的人。最常出现的问题主要就表现在以下几个方面。 第一，没有制定招聘计划或者招聘计划不科学、不合理。这种情况的出现是由于公司领导对 人员招聘工作不够重视、 人力资源管理部门的管理水平有限， 没有根据公司整体发展战略规 划来制定人力资源的战略规划，招聘时不是依据企业的人力资源战略规划制定的招聘计划， 而仅是凭着短期内企业某些岗位有空缺， 或者是依据企业领导人的拍脑袋而去招聘的。 这样 势必引起人员引进时的一百日性。 如果是这样引起的招聘问题， 可以对人力资源部门和中层 以上管理人员进行人员管理和企业管理方面的知识培训，以提高他们自身的能力和水平。 第二，招聘前没有进行工作分析和岗位研究。没有招聘时的岗位依据，就去招聘。这样，招 聘人员仅是凭着想象中的情形去招人和选人， 而且对应聘者根本说不清具体的岗位职责， 会 对企业的形象大打折扣， 再就是对来
公司应聘的人没有筛选依据， 到面试时只能凭着面试人 的主观印象，未免对公司太不负责任，这样怎么可能招到合适的人才呢?而且这也会在应聘 者中产生消极的影响，吸引不到高素质、高水平的优秀员工。解决这个问题的办法就是对组 织所有的岗位进行岗位研究和工作分析， 制订出各岗位的岗位规范和工作说明书， 并及时根 据岗位的变化和组织发展的需要进行修正， 在招聘前再对空缺岗位再次进行研究， 这样在招 聘时就会有选择的标准，作到胸有成竹。 第三，招聘的渠道选择不当。当一个企业有人员需求时，有些企业的人力资源部门没有从内 部和外部进行统筹规划就直接进行外部招聘，这样的招聘极具盲目性。所以，在当企业有了 人员需求时，应该权衡内外招聘的优劣势，首先考虑本企业内部的人力资源，因为内部的员 工对本企业的企业文化、各项规章制度、工作流程等等各个方面已经非常熟悉，所掌握的技 术和管理能力都是现成的， 甚至都不需要培训或者仅仅进行简单的培训就可以直接上岗， 这 样不但可以节省一大笔招聘的成木， 而且会对企业内部的员工是个良好的激励手段。 特别是 对于高层管理和技术重要岗位的人员需求可以先考虑本企业内部的人员调配和晋升， 如果没 有能胜任的员工，再考虑去外部招聘。总之，在人员招聘时一定要统筹考虑内外资源的统一 进行，合理选择招聘渠道，才能更好地利用内外部的资源，提高招聘的有效性。 第四，没有考虑到企业员工的正常的流动性，没有做好人才储备工作。等到出现人员紧张才 去招聘，结果不尽人意。现在企业的人才流动是个经常的现象，没有企业能够永远留住自己 所需要的人
才，如果没有考虑到这个问题，那就会在出现大的人员缺口时，而手忙脚乱，影 响公司的正常业务。 所以在进行人力资源管理规划时， 一定要考虑到员工流动造成的人员需 求，提前做好人才储备，及时补充所需要的员工。 第五，招聘人员缺乏必要的组织和培训，招聘人员的素质过低。有些人总是觉得自己处于招 聘的位置上，有些人盛气凌人，目空一切，好象自己就是施舍者，对前来应聘的人员过于苛 刻，不尊重应聘人员，这会让人敬而远之不敢近前，企业又怎么会招聘到适合自己的优秀人 才呢?同时也会影响到企业在外的形象。还有一种常见情况，就是“武大郎”现象，许多人 在招聘时，喜欢招聘一些比自己能力差的人，以便自己以后升迁时不受到威胁。另外，招聘 者在进行招聘的}付候总是会自觉不自觉地陷入一些心理误区，若陷入这些误区，会对招聘 造成不良影响，所以在招聘过程中招聘人员要尽可能地避免陷入以下这些误区:优势心理;首 因效应;近因效应;晕轮效应;投射击效应;归因效应;定势效应;选择性知觉;中央趋势效应。 因此 在招聘开始前， 组织应该对招聘人员进行必要的培训， 避免招聘过程出现由于招聘人员的问 题而影响到招聘的效率。 第六，甄选过程中组织不利，面试缺乏结构、缺乏系统。几十年来的研究表明，在预测候选 人未来工作绩效的所有方法中，结构化面试是最有效的方法之一。前面讲过，所谓结构化面 试是指，在面试之前，确定好职位要求的能力清单和面试问题，然后，在面试中，面试的人 员严格根据问题来提问，来判断候选人是否符合职位要求，是否具备职位要求的能力。这种 面试经常包括一些很难回答的令人