?按产品的物理结构分解
?按产品或项目的功能结构分解 ?按照实施过程分解
?按照项目的各个目标分解
?组织型方法—按项目的地域分布、按部门、按职能分解 编制WBS的几种思路
基于功能的分解结构；基于成果的分解结构；基于工作阶段的分解结构 WBS分解的注意要点
?将项目的产品结构划分、项目的阶段划分以及项目组织的责任划分有机地结合起来； ?最底层的工作包应当便于完整无缺地分派给项目内外的组织或个人，所以各个工作包之间必须有明确的界面。界面清楚还有利于减少实施过程中的协调工作量； ?最底层的工作包应该非常具体，以便承担工作的组织或
个人都能明确自己的任务、努力的目标以及承担的责任。越具体越利于监督和业绩考核； ?逐层分解项目或其主要可交付成果的过程，实际上就是分派角色和职责的过程。 决定WBS详细程度和层次多少的因素
为完成项目工作任务而分配给每个小组或个人的责任和这些责任者的能力； ?责任能力越强，层次可以越少；反之就需要分解得细些，层次多一些； ?在项目运行期间管理和控制项目预算、监控和收集成本数据的水平；
?控制能力（水平）越高，层次可以越少；反之，就需要分解得细些，层次多一些，因为越细，项目就越容易管理，因而要求的能力就相对低一些。
WBS工作编码原则：由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码。 工作责任分配矩阵——将WBS与OBS相对应，设置责任矩阵RAM。 工作责任分配矩阵——用于项目组织分配工作任务和落实责任 项目范围变更控制
由于项目条件和环境的变化会使项目范围发生变动，并造成项目工期、成本或质量等的改变，所以必须对项目范围变更进行严格的控制。 项目变更控制的主要工作
?分析和确定影响项目范围变动的因素和环境条件，并对其进行管理和控制。 ?分析和确认各方面提出的项目变动要求的合理性和可行性。
?分析和确认项目范围变动是否已发生，以及这些变动的风险和内容。
?当项目范围变动发生时，对其进行管理和控制，设法使这些变动朝有益的方向发展，努力消除项目范围变动的不利影响。 第五章项目时间管理 项目时间管理的知识要点 ? 定义活动——只做必要的事 ? 活动排序——最佳顺序做事 ? 活动资源估算——最佳资源投入 ? 活动历时估算——平衡投入时间 ? 制定项目进度计划——找出关键路径（CPM） ? 项目进度控制——识别进度风险 项目活动排序的工具与方法
1．顺序图法（PDM，Precedence Diagramming Method）也叫单节点网络图法（AON, Activity on Node）， 它用单个节点（方框）表示一项活动，用节点之间的箭线表示项目活动之间的相互依赖关系。
2．箭线图法
这也是一种描述项目活动顺序的网络图方法。这一方法用箭线代表活动，而用节点代表活动 之间的联系和相互依赖关系。
项目活动工期估算是根据WBS中定义的项目活动和项目活动清单来估计完成这些项目活动所需的工期。工期通常以小时或天表示，但大型项目也可能用周或者月作为表示工期的单位。 影响实际的活动工期的主要因素：
?投入活动中的资源，资源获得的难易程度； ?不同技能水平的资源的工作分配（资源能力）； ?突发事件和其他识别出的风险； ?工作实践的有效性（效率）； ?错误的或者遗漏的工期估算。 项目活动工期估算的工具和技术 ? 专家判断
专家判断是指利用拥有过去相似项目活动经验的专家意见来估算工期。 ? 类比估算
类比估算法使用以前某个实际项目中完成的类似活动所需的时间来估计当前活动的时间。 ? 根据工作量估算
由工程或设计部门确定的每项具体工作种类所需完成的数量，乘上单位生产率，就可以估算活动所需时间。 ? 储备时间（应急时间）
指的是在项目活动工期中加上一部分保留时间来应对项目活动安排上可能存在的风险。 编制项目进度计划的依据
在项目活动定义、排序和工期估算的基础上，综合各个项目活动的开始和结束日期、最终活动顺序以及工期和所需资源来确定项目的总体工期计划。项目进度计划编制的依据如下： 项目网络图
项目活动工期的估算
项目的资源要求和资源描述 项目日历和资源日历 项目的各种约束和假设 项目活动的提前和滞后 项目风险管理计划
编制项目进度计划的方法和工具 1．系统分析方法
系统分析方法是通过计算出所有项目活动的最早、最晚开始和结束日期。考虑多种因素的影响，
编制项目工期计划的方法。 例如：关键路径法（CPM）、图形评审技术（GERT）和计划评审技术（PERT） ? 关键路径法（CPM） ? 关键路径是指一系列决定项目最早完成时间的活动。它是项目网络图中最长的路径，并且有最少的浮动时间。 ? 计划评审技术（PERT） ? 当具体活动历时估算存在很大的不确定性时，用PERT方法估计项目历时。PERT将关键路径法应用于加权平均历 时估算。
? PERT根据乐观的、最可能的、悲观的活动历时估计进行项目历时估计。 PERT加权平均=（乐观时间+4最可能时间+悲观时间）/6 2．模拟法
指根据一定的假设条件和这些条件发生的概率，运用蒙特卡罗模拟方法确定出每项项目活动的可能工期和整个项目可能工期，然后使用这些数据编制出项目工期计划的一种方法。 3．甘特图法 ? 美国学者甘特发明的一种使用条形图编制项目工期计划的方法，一种比较简便的工期计划和进度安排工具。 4．项目管理软件法 每个节点的表示
总时差TF是指在不影响总工期的前提下，本工作可以利用的机动时间； 自由时差FF是指在不影响其紧后工作最早开始时间的前提下，本工作可以利用的机动时间。
? 项目进度控制的依据 1．项目工期计划
2．项目工期计划实施情况报告 3．项目变更的请求 4．项目进度管理计划 ? 项目进度控制的方法与工具 1．项目进度变更控制系统 2．项目实施绩效度量方法 3．追加计划法 4．项目管理软件 5．偏差分析
第六章项目成本管理 ? 全过程项目成本管理的理论与方法 ? 20世纪80年代中期开始，由中国及其他一些国家的项目成本管理理论工作者和实践者提出，是一种从整个项目活动全过程的角度去分析确定和管理项目成本的思想与方法。 ? 全生命周期项目成本管理理论与方法 ? 全面项目成本管理的理论与方法 ? 全面成本管理就是通过有效地使用专业知识和专门技术去计划和控制项目资源、成本与盈利和风险。
全生命周期项目成本
项目建设成本C1项目运营维护成本C2 项目全生命周期总成本LCC=Min{C1+ C2}
全面项目成本管理是在1991年的国际全面成本管理促进会（AACE-I）的春季研讨会上，借用全面质量管理的思想提出来的一套项目成本管理的方法，其目的是用它去实现对所有项目成本进行全面管理。 全过程成本管理 全要素成本管理 全风险成本管理 全团队成本管理
项目资源计划的概念及依据 ? 通过分析和识别项目的资源需求，确定出项目需要投入的资源种类（包括人力、设备、
材料、资金等等）、项目资源投入的数量和项目资源投入的时间，从而制定出项目资源供应计划。 ? 项目资源计划编制的依据： 1．项目工作分解结构 2．历史项目信息 3．项目范围说明书 4．项目资源描述
5．项目组织的管理政策 6 ．活动工期估算
项目资源计划编制的方法 1．专家判断法
指由项目成本管理专家根据经验和判断去确定和编制项目资源计划的方法。 2．统一定额法
指使用国家或民间统一的标准定额和工程量计算规则去制定项目资源计划的方法。 3．资料统计法
使用历史项目的统计数据资料，计算和确定项目资源计划的方法。 4. 项目管理软件法 项目资源负荷图 ? 资源负荷图是项目资源计划的一种表达形式，是用图表形式描述项目资源的需求状况，事先做好计划，以利于项目实施和控制。 ? 资源负荷图易于直观了解项目资源需求情况，对于项目执行期间各种资源需求的描述可以非常直观的表达出来。
项目成本估算是指根据项目的资源需求和计划，以及各种项目资源的价格信息，估算和 确定项目各种活动的成本和整个项目总成本的项目成本管理工作。 项目成本的构成 ? 项目定义与决策工作成本 ? 项目设计成本 ? 项目采购成本 ? 项目实施成本 ? 影响项目成本的重要因素 ? 项目消耗和占用资源的数量和价格 ? 项目工期 ? 项目质量 ? 项目范围项目成本管理工作。 项目成本估算的方法 3. 标准定额法
这是依据国家或地方主管部门，或者项目成本管理咨询 机构编制的标准定额估算项目成本的方法。 4．工料清单法
工料清单法也叫自下而上法，这种方法首先要给出项目
顺序号用的人工物料清单，然后再对各项物料和工作的成本进 行估算，最后向上滚动加总得到项目总成本的方法。 5．三点估算法
考虑成本估算中的不确定性与风险，参考PERT方法对最
乐观的成本、最可能的成本和最悲观成本进行加权平均，可以 提高活动成本估算的准确性。 6. 软件工具法
项目成本预算是一项制订项目成本控制标准的项目管理工作，它涉及根据项目的成本估 算为项目各项具体工作分配和确定预算、成本定额，以及确定整个项目总预算的管理工作。 项目成本预算要考虑到项目各项工作预算的投入时间（进度计划）和风险控制储备。 项目成本预算的方法 ? 项目估算中所用的方法
各种项目估算中所用的方法。如工料清单法等。 ? 常规的预算确定方法 如财务预算方法等。 ? 独特的项目预算方法
如甘特图法、风险分析法等。
项目成本预算计划的结果生成一份由“S”曲线等描述的项目预算（项目成本基线）。 项目成本控制
项目成本控制工作是在项目实施过程中尽量使项目实际发生的成本控制在项目预算范围之 内的一项管理工作。
有效成本控制的关键是定期、及时地分析成本绩效，尽早发现成本差异，以便在情况恶化 之前采取纠偏措施。 项目成本控制的方法
项目成本控制方法包括两类，一类是分析和预测
项目影响要素的变动与项目成本发展变化趋势的项目成本控制方法，另一类是控制各种要素变动而实现项目成本管理目标的方法。这方面的方法主要有： 1．项目成本变更控制体系 2．项目成本绩效度量方法 3．项目的挣值管理方法 4．项目成本的附加计划法 5．项目成本控制的软件工具 ? 项目成本可分为：确定性成本、风险性成本和完全不确定性成本。 ? 项目不确定性成本的成因有三个方面：
1．项目具体活动本身的不确定性（可发生或不发生） 2．活动规模及其所耗资源数量的不确定性
3．项目活动所耗资源价格的不确定性（价格可高可低） ? 项目成本控制的关键是项目不确定性成本的控制。 ? 项目不确定性成本控制的根本任务是识别和消除不确定性事件，从而避免不确定性成本发生。
项目成本控制的结果
1．项目成本估算的更新文件 2．项目预算的更新文件 3．项目纠正措施 4．完工估算EAC 5．项目结束 6．经验教训