许多分析家将朗讯科技由盛转衰的原因归结于2001 年的电信泡沫的破灭。也有学者将摩托罗拉的“夕阳西下”定义为“因傲慢自大导致决策失误”，故而一而再、再而三地陷入危局，以致再无翻盘的机会。
这些分析固然有一定的道理，但并未触及到根本，这即是：企业的核心价值到底是围绕着客户，还是别的什么而转的问题。
摩托罗拉公司的创始人保罗?高尔文(Paul Galvin )从来不把利润放在公司最重要的位置上，他认为创立公司的目的是出于比赚钱更崇高的目标；50 多年后的1983 年，他的儿子鲍勃?高尔文(Bob Galvin )面对日本公司半导体芯片的挑战时，强调重要的不是效率，而是对未来的把握，于是，便有了全面面向客户需求的革命性产品—商用手机；鲍勃? 高尔文认为企业成功的真谛在于：能有人一起工作向着统一的目标迈进；积极主动去服务于客户。这恰是摩托罗拉公司从优秀走向卓越的本质所在。当摩托罗拉公司偏离或者背离这一基本法则的时候，从伟大滑向平庸就几乎是命中注定了的。
1991 年，摩托罗拉决定对全球通信系统—铱星计划实施投资，不到10 年时间，2000 年3 月，铱星公司正式破产，摩托罗拉损失近50 亿美元。铱星，曾经被捧为“创新型、革命性”的通信工具，但由于用户稀少，话费昂贵而无法持续推进。这是摩托罗拉走向衰落的分水岭事件。摩托罗拉不仅“对客户需求反应迟钝”，而且走向了自我封闭的“象牙塔”。无视客，拒绝常识，技术至上，是当今不少大小公司失败或衰亡的基本因子。
成立于1996 年的朗讯科技更具有标本意义，出身于AT&T ，身世显赫，从而备受投资者追捧。也正基于此，在资本意志的驱使下，功利主义色彩浓厚的朗讯科技采取了四面出击的战略，6 年时间，历经了36 次并购，企图以此尽快取得高速收入增长，以满足资本市场永无止境的贪婪期待，结果带来了“浮肿虚胖症”，以及管理文化的杂牌风格，这从根本上注定了朗讯科技溃败的结局。
朗讯科技执守于功利主义与理想主义的两极之间。一方面，要迎合并屈从于股市的晴雨表，拼命放大市场增长的步伐；另一方面，它还拥有美国国宝级的研究机构—贝尔实验室。早在20 世纪初期，贝尔实验室就引领着全球的研发工作，自成立以来，共产生了12 位诺贝尔奖获得者。1997 年，任正非在访问贝尔实验室时，曾经饱含热泪地说道：“10 多年前我听说贝尔实验室一天发明一项专利，现在每天平均三项，实在太了不起了！我对贝尔实验室的感情胜过爱情……”
但是，作为朗讯科技核心资产的一部分的贝尔实验室，却遭遇到了资本文化与科研文化的严重冲突。以注重基础科研为传统的贝尔实验室，势必和已经越来越实用化、市场化，越来越偏离“面向未来”的理想主义宗旨。
然而，不管是资本意志，还是“未来召唤”的人类使命感，都似乎离真正的商业使命—“以客户为中心”远了点，所以，朗讯科技从伟大到“昙花一现”，似乎更符合商业的基本逻辑。
机会主义：盛有毒酒的金杯
冒险是企业家的特质之一。但冒险不等于赌博，赌博是一种智力游戏，靠的是聪明、直觉，还有运气。任正非说，人天生都有赌性，但我必须遏制自己，必须控制住自己的欲望，学会管理自己的欲望。到拉斯韦加斯的赌场去玩，任正非宁可到处看看，也绝不会去尝试一把。他笑言：“我怕陷进去……”
然而有个叫吴鹰的人却相反。不能不承认，吴鹰正如他的名字所包含的意义那样，目光敏锐犀利。正是这个人，在最佳的时间点，买断了日本已被淘汰的小灵通技术，并充分拿捏准了政府主导竞争的机会窗口，在中国通信市场，赢得了几乎完全不可能的一场成功的博弈—UT 斯达康公司意外崛起。小灵通本质上是一种落后的通信技术，国际通信巨头包括华为集体不看好它的前景，但市场却有巨大的需求。在中国电信没有移动运营牌照的背景下，小灵通作为固定电话的一种延伸，可以同时提供固定和移动通信两种服务。UT 斯达康以“天生敢于冒险和投机”的风格抢得先机，2003 年曾一度在终端市场占据70% 以上的份额，2005 年小灵通市场开始低迷时，它仍占据着小灵通60% 的系统市场、50% 以上的终端市场。 一场豪赌，将UT 斯达康推上了资本的盛宴。2004 年，UT 斯达康在纳斯达克成功上市，2004 年4 月，入选《财富》全球1 000 强企业，连续17 个月，UT 斯达康的业绩都超过华尔街预期，一时风光无限，销售额增长超百倍，名列2003 年10 月出版的《商业2.0 》评选出的年度全球百名高速成长企业的首位。以蓄有大胡子的招牌形象示人的吴鹰，也一跃成为电信界达人。
但是，表面上的好形势把UT 斯达康惯坏了，市场机会主义的背面就是机会不可能二度降临到同一家公司、同一个人身上，一切还得靠企业自身的强大。2007 年6 月1 日，儿童节这一天，吴鹰从UT 斯达康离职，这标志着这家始终“缺钙”的“年龄”与“身高”绝对不相称的公司将要快速地沉陷……
“市场至上”不等于“客户至上”。企业不应只跟着潮流走，更不应一味地迎合市场的短暂机会。伟大如苹果、IBM 这样的企业，它们坚持的“以客户为中心”的理念，不但满足客户眼前的需求，更是基于对客户潜在需求的深刻理解，从而为客户提供最好的产品和最好的服务。而市场运气，固然是亮灿灿的金杯，但有时装的是毒酒，它会使饮者变得短视、慵懒、投机、自大、神经麻痹，乃至于肌肉涣散……追求卓越与长远的公司向来是不能靠运气生存的。
恒星陨落，流星拥挤
人类已经进入一个“恒星”加速灭绝，“流星”分外拥挤的时代。层出不穷的新技术革命、蜘蛛网似的全球化以及互联网，正在从根本上颠覆传统，颠覆历史，乃至于带来全球性的组织危机：几千年来不同民族与文化所积淀的一整套的组织理论与组织实践，都似乎面对着崩溃性的“断崖效应”，商业组织更是首当其冲。
速成而后速朽，这是人们在过去20 年所见到的普遍情形，从王安电脑公司到雅虎，到Facebook ……突兀间大红大紫，瞬时间步入衰落；而一些百年老店，面对急剧变动的“历史的坠落”，也纷纷由恒星化作流星，AT&T 就是最典型的例证。
AT&T 是全球电信界真正的华丽家族。由“电话之父”亚历山大?贝尔创立于1877 年，拥有过贝尔实验室、加拿大北方电讯、朗讯科技等世界著名企业，诞生过信息论的发明者香农以及若干位诺贝尔奖、图灵奖、香农奖的获得者，上世纪的两次反垄断不但未能终结它的繁华，相反使其更具竞争力。然而，正是在本世纪初的新技术风暴与资本风暴中，AT&T 家族无一幸免地全部走向沉没，如今的AT&T 不过是一具华美的躯壳罢了。
似乎是，没有多少电信企业能摆脱这一宿命：创新就是在消灭自己，不创新就会被他人消灭。
另一类宿命是：自动或被动地掉入资本的“屠宰场”。以华尔街为代表的金融资本是当今世界实体经济的屠夫，它们快速孵化了一批科技新宠，又快速宰杀了它，比如Facebook ；而老牌帝国公司AT&T 的被肢解(一分为三)，被利用和被抛弃，又是资本力量最冷酷与最凶猛本性的经典写照：资本与经理人的胜利大逃亡，或者是资本的独家胜利，留给企业自身的则是一派狼藉，乃至于完全消亡。全球化时代的资本崇拜与技术崇
全球化时代的资本崇拜与技术崇拜毁掉了很多伟大企业，也葬送掉无数卓越的企业家，王安电脑公司、摩托罗拉、朗讯科技、加拿大北方电及Facebook ……在这个“死亡榜单”或者 “病危榜单”上，可以拉出一长串的名字。
2012 年全球市值最高的苹果公司能逃脱资本势力的绞杀吗？答案是否定的。当苹果每股达到700 美元的高点时，苹果公司脖颈上的绞索将一步步地勒紧。有位证券分析师这样写道：“这是一家玩具公司。长期而言，一家玩具公司不可能是美国最有价值的公司”，“眼下的狂热对股价来说很不错，但却是脆弱的”，“一旦发生一次重大失败，这个梦就到头了”……这些评论预示着苹果的衰落，“不是今天，就是明天”，总之时间不会太久。 苹果以及众多的上市公司，不过是金融资本“金手指”上缠绕的“牵线木偶”而已，曾经的思科，市值高达3 000 多亿美元，如今跌去了将近4/5 ；曾经的微软，市值高达5 000 多亿美元，如今正在遭遇资本市场的无情冷落……
华为在过往的25 年，有过若干次与资本联姻的机会，但任正非选择了回避。几年前，摩根士丹利首席经济学家斯蒂芬?罗奇率领一个机构投资团队访问华为总部，任正非没出面会见，只派了负责研发的常务副总裁费敏接待。事后，罗奇有些失望地说：“他拒绝的可是一个3 万亿美元的团队。”
任正非对此事的回应是：“他罗奇又不是客户，我为什么要见他？如果是客户的话，最小的我都会见。他带来机构投资者跟我有什么关系呀？我是卖设备的，就要找到买设备的人……”
可以肯定地说，华为能够存活20 多年，没有堕入“流星”的行列，重要因素之一就是远离资本力量的诱惑与控制。资本市场能够快速催肥一个企业和一批创业家，但也能够轻而易举地摧毁它和他们的“虚幻的成功”。正如佛典中所云：爱欲于人，犹如逆风执炬，必有烧手之患。
换句话说，华为能够发展壮大，更是华为领导层所怀有的清醒而坚定的价值观：不是技术，亦不是资本，唯有客户才是华为走向持续成功的根本。华为要培育亲客户的文化，而非亲资本的文化。
第三节 25年面壁：任正非论“以客户为中心” 1987~1994：活下去是根本
穿行于武夷山的大峡谷之间，满目翠色，鸟语花香，空气甘甜得令人神醉。然而，在小径旁的千丈峭壁上，却常常看到令人无比震惊的场面：数千只数万只的蚂蚁秩序井然地忙碌不息—从崖脚下搬运泥沙到峭壁的某一处石缝处，筑巢以过冬或躲避即将到来的多雨季节。忙碌，奔波，来来回回，反反复复，一不小心就摔倒在地下，翻过身又一次投入到搬运的队列；而让人扼叹的是，一下子坠入到溪水中的蚂蚁在瞬间就被冲卷得无影无踪。 这有些类似中国中小企业的写照。
中国有4 000 多万家以民营为主体的中小企业，为国民经济贡献了60% 的GDP (国内生产总值)、80% 的就业岗位和50% 的税收总额。但有统计表明，中国企业的平均寿命不到2.9 年，每年倒闭100 万家以上。2010 年中国中小企业平均寿命3.7 岁，欧洲和日本为12.5 岁，美国为8.2 岁。改革开放30 余年来，曾作为MBA 教学案例的中国优秀企业80% 已经倒下了。也就是说，不断地有冒险赴死的人走向“玻璃门”，被撞得头破血流；陷入“弹簧门”，被弹进死亡谷。注册、注销，扔进去的是创业资金，带出来的是一身创痕和“一地鸡毛”。
活下去真难啊！华为董事长孙亚芳如此慨叹。而创业的初期阶段尤其艰难。任正非认为，华为的成功应该是机遇大于其素质与本领。
早期的华为是一家贸易公司，“十几个人，七八条枪”，既无产品，又无资本，硬是在外企国企的铁壁合围中杀出了一条血路。当时，在华为最响亮的口号是“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。这时候，活下来就是胜利，虽然这胜利是空虚的：任正非并不甘于只做一个为赚钱而奔波的商人。但现实却是异常残酷的：必须先赚钱，先壮大自身。
华为人明白，为理想而痛苦并不可怕，可怕的是看它终成笑谈。创业伊始，当任正非以“世界级企业”的旗帜去召唤部属时，我们宁可相信这是他内心最真实的追求，但我们不见得清楚，他自己却绝对清醒，这几乎是绝对不可能达成的使命。正因此，华为必须先活下来，活下来才有未来。可以说，自华为成立之日起，任正非就变成了一个怕死的人，华为就成为一个怕死的公司，“活下来”成为华为最低也是最高的战略目标，“实用主义”成为本能性的唯一选择。
检索1994 年以前的华为全部文献和任正非的讲话，看到更多的是“狼狈精神”、“呼唤英雄”、“不要脸才能进步”(不要脸，指的是放下架子，去挨客户的指责，亦指具有自我批判精神)等带有浓重的原始积累时期特色的词汇，“以客户为中心”的字眼少之又少，系统的论述更不多见。
这个阶段，华为还处于“蚂蚁期”，与数万家的中小民营企业一样，在市场的底层苦苦挣扎。这一时期的华为是“蚁群”中的“搬运工”—一家倒买倒卖的贸易公司，大致只能定性为：有理想，无价值观—理想是缥缈的，价值观无从确立，因为活下来尚且不易呢！ 走出混沌：客户是华为之魂
走出混沌，始于1994 年。历时7 年的“摸着石头过河”，尤其是白手起家基础上的“背水博弈”，使得华为开始有了一些“肌肉”。这一年的10 月，华为第一台C&C08 万门交换机在江苏邳州开局成功，这标志着华为真正终结了“无产品”“无技术”的贸易时代，有条件进入新的发展阶段。
在当年6 月的《胜利祝酒词》中，任正非讲道：“在当前产品良莠不齐的情况下，我们承受了较大的价格压力，但我们真诚为客户服务的心一定会感动上帝，一定会让上帝理解物有所值，逐步地缓解我们的困难。我们一定能生存下去……”
“华为是一个功利集团，我们一切都是围绕商业利益的。因此，我们的文化叫企业文化，而不是其他文化或政治。因此，华为文化的特征就是服务文化，因为只有服务才能换来商业利益。服务的含义是很广的，不仅仅指售后服务，从产品的研究、生产到产品生命终结的优化升级……因此，我们要以服务来定队伍建设的宗旨。有一天我们不用服务了，就是要关门、破产了。因此，服务贯穿于我们公司及个人生命的始终。”(1997)
相当长的一个时期，华为在客户眼中的形象是：低价格、次产品、优质的服务。国内某运营商的老板至今还记忆深刻：早年，华为的交换机大多在县级邮电部门使用，产品稳定性差，经常出问题。但华为的跟进服务做得好，24 小时随叫随到，而且邮电部门的职工做主人做惯了，动不动就把华为的员工包括任正非训斥一顿，他们不但没有任何的辩驳，而且总是诚恳检讨，马上改正，与西方公司的习惯把责任推给客户、反应迟钝相比，华为让人印象深刻：你怎么能拒绝把客户真正当作“上帝”的人呢？要知道，20 世纪90 年代前后，“服务”的概念在中国尚属稀缺产品，华为却把它做到了极致。
然而，这仍然是贸易时代的单向思维，其中既有更多的无奈成分，也有认知上的局限。直到1997 年，华为才正式提出“面向客户是基础，面向未来是方向”的观点。任正非说：“如果不面向客户，我们就没有存在的基础；如果不面向未来，我们就没有牵引，就会沉淀，落后……”
自此以后，无论个别措词上有什么变化，但“以客户为中心”的鲜明思想一直贯穿在华为发展的每个阶段和每一个环节。
“华为的魂是客户，只要客户在，华为的魂就永远在，谁来领导都一样。如果公司寄托在一个人的管理上，这个公司是非常危险，非常脆弱的。华为公司已经实现了正常的自我循环和运行，这是我们公司更有希望的一点。”(2002)
“我们强调，要坚持客户需求导向。这个客户需求导向，是指理性的、没有歧变、没有压力的导向，代表着市场的真理。有压力、有歧变、有政策行为导致的需求，就不是真正的