王安电脑公司的深刻警示
1993 年的某一天，任正非走在北京中关村的大街上，有同行者问他：
“你怎么评价方正公司？”任正非答：“有技术，无管理。”那时候，方正公司的电子排版系统正在快速终结着传统的汉字印刷技术。“怎么评价联想？”任正非答：“有管理，无技术。”对方进而问道：“华为呢？”任正非脱口答道：“既无技术，又无管理。” 任正非道出了那个年代中国IT 企业的基本现实。但正是从那时开始，中国企业开始了追赶世界的步伐。 “1993 ”是个标志性年份，尽管全球范围并未爆发惊天动地的大事，但于信息技术行业来说，却是非同寻常的一年。克林顿政府宣布了美国国家信息基础设施规划，简称NII ，俗称“信息高速公路”，美国从国家层面宣布和昭示一个新的时代到来：一个创造性的时代，也是一个伴随着毁灭的创造性时代，任何的创新与创造无不是以对旧事物的毁灭为代价的。
1993 年这时候，华为刚刚诞生不到6 年，员工总数不到400 人，上年度的销售额刚突破1 亿元。这一年，华为采用模拟技术的交换机JK1000 开发完成，但市场销售业绩不佳；研制的C&CO82000 门程控交换机在浙江义乌县邮电局首次被试验应用，并开始研发C&CO8 万门交换机。
这是华为历史上真正的起跑线，也是华为走向开放的起点。之前的6 年，任正非的目标是“超越四通”(北京四通集团公司曾经是中国20 世纪90 年代最著名的电子企业之一)；1993 年之后，他的目光已经盯在了“世界前三位”—未来电信制造业的“三分天下，华为有其一”；那时候的柳传志，也在做着挑战IBM 的梦想。
1997 年岁末，任正非率领华为的高管们横跨美国大陆，从东到西，日夜兼程地访问了IBM 、贝尔实验室与惠普公司……美国信息产业的兴亡史，令华为的高管们震撼不已：“一批一批的大企业陷于困境，以致消亡；一批一批的小企业，成长为撑天大树，大树又被雷劈。不断地生，不断地死……”犹如将“500 年春秋战国缩到一天内进行”。任正非深刻体会到美国的开放文化和创新体制的伟大力量：英雄层出不穷，各领风骚几十年，甚至三五年，但他们那种风起云涌、叱咤风云的创业精神，却构成了美国的宏观力量和综合国力。 圣诞节，美国处处万家灯火，任正非却和他的同僚们关在硅谷的一家小旅馆里，三天没有出门，开了一个工作会议，形成了100 多页的讨论简报。IBM 的管理变革对华为的影响至深：企业规模小就会失去竞争力；扩大规模，不能有效管理，又会面临死亡。“拼命奋斗是美国科技界的普遍现象，特别是成功者与高层管理者”，“数百万奋斗者”推动的技术进步和管理进步，才造就了美国一大批伟大公司的诞生—任正非从中找到了强烈共鸣：华为不正是依靠持续不断的奋斗精神才走到今天的吗？
而美籍华人王安创立的王安电脑公司的盛衰史也给华为管理层以极大刺激。1971 年，王安电脑公司推出了当时世界上最先进的文字处理机—1200 型文字处理机。到1978 年，王安电脑公司已经成了全球最大的信息产品商，王安个人财富一度超过20 亿美元。在1985
年《福布斯》“美国400 名最富有人物”名单上，王安位居第8。然而，王安电脑公司却在1992 年宣布破产保护，公司股票价格由全盛时期的每股43 美元跌到每股75 美分。 问题出在哪里？封闭，故步自封。王安电脑公司具备强大的技术研发能力，但在一个共享的时代，任何企业和个人都无法面对技术快速变化的趋势。王安电脑公司在技术上长期坚持封闭路线，这是它走向衰落的因素之一；但最根本的原因则是企业文化的封闭性。王安电脑公司在鼎盛时精英云集，然而创始人王安却在公司内部推行一种家族控制的权谋式管理文化，并让自己的儿子担任公司总裁。其结果是，大批的人才纷纷出走，王安电脑公司亦急速江河日下。
一个颇令人玩味的小插曲是，1991 年从王安电脑公司出走的一位年轻人钱伯斯，后来加盟到了思科。当思科前总裁唐?瓦伦丁(Don Valentine )在1994 年将首席执行官的位置让给钱伯斯时，他对思科的员工们说：钱伯斯将会使思科无往而不胜。钱伯斯的确做到了。但在2000 年前后，思科遇到了新对手——华为；钱伯斯也遭遇到了一位强硬的来自东方的挑战者——华为总裁任正非。当然，这已是后话了。
王安电脑公司的兴衰史带给华为领导层的深刻结论是：在这个技术与社会快速变化的时代，封闭是没有任何出路的，唯有走充分开放之路，才能生存和壮大，也才能谈得上追赶世界同行，否则只能是死路一条。1999 年，任正非在“答新员工问”中明确讲道：“华为要活下去就要学习，开放合作，不能关起门来赶超世界。我们所有的拳头产品都是在开放合作中研制出来的……”
10 多年后的2012 年，任正非总结性地说道：“公司长远坚持开放的政策，是从来不会动摇的，不管任何情况下，都要坚持开放不动摇。不开放就不能吸收外界的能量，不能使自己壮大。同时必须以批判的思维来正确对待自己，否则开放就不会持续……” 开放是华为的生存之基，发展之本。 向美国企业学习：“刹车”在哪里？
有一个在华为老员工中流传的段子：1997 年年底，任正非把自己10 万元买的二手标致车，换成了宝马。只要有空，任正非就喜欢开着车在深圳深南大道上兜风，开着天窗，按下玻璃，打开音响，一边欣赏风景，一边听英语—那时候，任正非每天坚持学英语。某天，任老板又开车兜风，超过了一辆慢腾腾的旧车，一看，开车者是IBM 老板郭士纳，便冲着郭士纳大喊：“开过宝马吗？”郭士纳不理会。兜了一圈，又超过了郭士纳，再喊：“开过宝马吗？”第三次，复喊，郭士纳反问：“你要表达什么意思？”任正非回答：“请问宝马的刹车在哪里？”
编造这个段子的作者想要表达的意思是：1997 年的华为处于高速成长阶段，学会了踩油门，但并没有学会踩刹车；学会了高速成长，但并没有学会对成长的管理。
这一说法无疑是片面的，华为在这一时期不仅缺乏控制系统，更缺乏的是如何“踩油门”：一套关于“踩油门”和“踩刹车”的流程，甚至更重要更紧迫的是“踩油门”的一套流程。
这个阶段的华为仍然必须高速成长，以雄霸之气快速向全球市场拓展前进。华为，还不到“踩刹车”的关口。
1997 年年末的美国之行是华为发展史上的一个重要转折点，自那以后，华为引入了IBM 的流程管理，在战略思考上也融入了更多美国公司的经验。学习使人进步，任正非说：“拿来主义是好东西，西方已经成功了的管理思想、技术，我们为什么要拒绝呢？先僵化，后优化，再固化，这是华为必须要走的过程。”
任正非多次说过：“我们要学习美国先进的东西，才可能超越美国同行。在这个过程中，要把美国少数的政治家与美国人民的伟大区分开来，不能因对个别政客的反感，放弃了向美国学习。”
美国国家对公民权利的严格保护，有章可循的司法制度，崇尚学术自由和创新精神的教育思想，富有活力的自由市场经济，发达的社会福利制度，多样性、包容性的文化，以及美国民众在关键时刻爆发出来的英雄主义，都是美国强大的关键。
先进的制度，极大地解放了生产力，激发着美国人民全力创造财富。这种制度吸引了来自全世界各国的精英和杰出人才为其服务。比如，爱因斯坦本来是德国科学家，被迫成了“美国科学家”。英特尔的创始人安迪?格鲁夫就是从匈牙利逃到美国的犹太人。许多为美国作出杰出贡献的人恰恰都不是美国人。
可靠的财产权，科学理性主义，现代资本市场，发达的基础设施，200 年来促进了美国的繁荣，使之成为全球最伟大的国家。同时美国是个“尚武”的国家，他们喜欢给自己树立敌人，以此使自己处于被激活的状态。
美国这片土地孕育了乔布斯、比尔?盖茨这样的人，我们国家也要改良自己的土壤。 美国是华为成长的师傅，这话一点儿不假。这么多年来，任正非和华为的高层们跑遍了世界，但去美国的访问无疑是最多的。华为对学习美国无疑是真诚的。然而，几年后，“师傅”为什么视“徒弟”为敌呢？美国怎么了？华为怎么了？
西方媒体和一些政客，总是戴着有色眼镜指责中国和中国企业“保守”、“封闭”、“神秘”等，岂不知，中国企业作为一个整体，30 多年来的巨大进步，首要因素在于整个国家的开放精神，以及企业家阶层的普遍的开放意识、开放心态，这是稍微了解一点中国改革开放历史的人都不难得出的结论。
中国的文化历史是一部轻商贱商的历史，因此，与西方相比，我国在商业价值体系、商业文化、商业管理方面并没有多少积累与传承，客观方地讲，所谓“中国式管理”也是不存在的，更是靠不住的。无论华为、联想、海尔还是其他中国企业，在企业管理方面并没有多少系统性创造，无不是在“拿来主义”的基础上与中国实践相结合。这一点，中国企业界的有识之士无不有清醒的认识。
开标致车的任正非不懂宝马车的操作系统，看起来是个调侃式的幽默，但却是有深刻寓意的：一是华为尽管是开放的，但“跟着感觉走”的开放模式对发展到一定阶段的华为又是危险的，搞得不好就是满盘皆输；中国大多数企业都曾面对过这样的“死亡谷”—即由原始积累期向现代企业制度转变的“制度空白期”；华为能够实现“惊险的一跃”吗？二是开放的指向：向谁开放？向谁学习？学习什么？1997 年前后，华为依靠自身摸索、习得的经验，以及企业家的个人智慧所形成的一套粗放型、口号型、本土型、朴素型的管理思想与管理模式已不能有效进行内部管理和外部拓展了，尤其当华为决定进军全球市场的时候，华为必须寻求新的出路。出路在哪里？向先进学习，向美国学习。
IBM 一位高管Arleta (陈青茹)，在1997 年年底送给任正非一本讲IPD (集成产品开发) 变革的书，成为华为向美国企业学习管理的重要契机。IBM 通过向华为传授现代企业管理的一整套制度、流程乃至于文化，既赚到了高额的服务收入，又传播了IBM 的文化与组织哲学，一举多得；而华为，通过全面引入IBM 的管理咨询，进行“削足适履”式的大规模组织变革，熟练掌握了一整套“宝马车”的动力与刹车系统，以及整个的功能体系，从而既结束了“混乱”与“无序”，又为华为进军国际市场奠定了“比西方更东方”“比西方还西方”的组织基础和文化基础。
这即是开放的力量所在。假使没有一种强大的开放勇气和决心，华为恐怕很难走到今天。由此想到美国著名商业咨询巨头麦肯锡公司、埃森哲公司等在中国20 多年来的服务业绩，尽管收入不菲，但所服务的企业大多效果不彰，甚至被讥讽为“找洋医生诊病，开药方，死得更早更快”。什么原因？固然有水土不服、南桔北枳的文化障碍，但恐怕更不能排除的因素是：决策者叶公好龙式的思维，以及面对困难时，是否有坚定开放的信心和气魄？当然，开放与变革的智慧也是很关键的。 围猎华为：美国怎么了 美国国会，一场特别的听证会。 议员：请问，任正非是不是中共党员？
胡厚崑：是的，正像美国一些企业家是民主党或共和党党员一样…… (台下一片善意的笑声)
议员：请问，任正非以前是不是中国军队的军官？
胡厚崑：没错，正像美国很多企业的老板一样，他们也在美国军队服过役…… (又是一片笑声) ……
胡厚崑是华为的副董事长。2011 年2 月25 日，他以副董事长的新身份在美国媒体发表了一封公开信，澄清西方媒体关于华为的各种失实报道，包括“与解放军有密切联系”、
“中国政府的财务支持”、“知识产权纠纷”、“威胁美国国家安全”等，公开信还邀请美国有关部门对华为进行调查。
“与解放军有密切联系”的说法早已有了，其根据就是华为总裁任正非之前是解放军基建工程兵的一位副团级军官；然而，在美国，世界五百强企业的董事长、副董事长中有2/3 的人毕业于西点军校，1/3 的CEO 也是美国军官的摇篮—西点军校的毕业生，西点军校培养的企业领袖相当于美国全部商学院之和。二战以来，西点军校、美国海军学院和美国空军军官学校三所军校已经培养了1 500 多位世界五百强级首席执行官、2 000 多位公司总裁、5 000 多位副总裁，以及成千上万的中小公司企业家，那么，这是不是意味着这些前军官们所领导的企业都与美国军方有联系呢？
“中国政府的财力支持”，源于思科总裁钱伯斯在欧洲的某个峰会上的讲演，大意谓之：思科为什么竞争不过华为？因为华为每年得到中国政府300 亿美元的财政支持……华为就此向钱伯斯发了一封措词友善的解释信：华为过去十几年的年报都是美国的KPMG (毕马威会计师事务所)审计过的，试问，政府每年300 亿美元的财政支持体现在哪里呢？华为在欧洲媒体上也就此发了声明。
从1993 年到2012 年，整个世界发生了史无前例的颠覆性变化，美国以其开放精神和创新文化，将人类带进了“无法复原的过去和无法预知的未来”。在过去20 多年的此起彼伏的“创造性破坏”中，美国缔造了许多伟大神话，谷歌、雅虎、微软、思科、苹果、facebook 等，强大的美国正是奠定在数百家“富可敌国”的超级公司之上的。
美国社会信奉的价值观是：企业是国家的核心竞争力。然而，信奉实验哲学和实用主义哲学的美国人，也推崇优胜劣汰的动物法则，所以，在过往的20 多年中，美国也有数不清的企业，包括一些巨头公司在强大的技术变革风暴中垮掉、倒闭、消失。
如同思科、苹果这样一些“新贵公司”一样，中国的华为也是在过去的20 多年中崛起的，是在向美国企业学习的过程中崛起的，也是在眼睁地看着一个个曾经的庞然大物轰然倒下的过程中发展起来的。
然而，从2003 年思科起诉华为开始，华为就开始不断遭遇在竞争对手策动下的、来自美国政府和媒体的频繁打压，从“美国国家安全”到“不公正竞争”等，打压的理由不断升级，其目的很明确：将华为拒之于美国市场之外。深层次背景则是以贸易保护手段维护美国企业的市场地位。
2007 年之后，华为几乎每年都会遭遇西方媒体的抹黑行动，最常见的报道是，华为的“可疑背景”和华为向伊拉克、伊朗等国出售设备，危害美国的国家利益；更荒谬的是，《华尔街日报》公然报道：“华为协助伊朗政府，追踪异见人士”，华为在一份正式回应中驳斥该指责“充满误导性语言，与事实情况严重不符”。
2007 年，美国私人股权投资公司贝恩资本联合华为拟收购美国3Com 公司，华为作为策略投资者仅占不到16.5% 的股权，却遭到美国部分议员的联名抵制，美国政府很高级别