3.4家族企业信任的局限性
家族企业信任是一种特殊主义信任，具有非正式性。在家族企业中，维持组织生存及其效能的重要因素是信任的有限性或者说是对外人的不信任。如雷丁指出，华人家族企业的特点之一就是对家族以外的其他人存在极度不信任，这是一种体现特殊主义的信任结构。即费孝通提出的著名的“差序结构”，一个差序结构的社会是由无数私人关系构成的网络。“是以自己为中心，推出的和自己发生社会关系的那一群人的一轮波纹的差序。”“以自己为中心，像石子，一般投入水中，愈推愈远，愈推愈薄”。这种信任格局最简单的就是两分法自己为圆心把所有人都划分为两类：内圈是自己人，外圈是外人。人们对自己人往往绝对信任，对外人则缺乏基本信任。在这种信任模式中，信任资源往往局限在一定范围内，一旦突破家族、邻里范围，信任资源便严重不足，需要付出更大的交易成本。这使得家族企业的员工没有归属感，看不到前途，只有一走了之。同时，家族企业与职业经理也相容困难。这些都缘于家族企业对家族外的外人很难相信。
3.5传统落后的企业文化
企业文化是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富和物质形态。一个企业的企业文化受到很多方面的影响，包括企业传统思想，企业制度、企业精神和企业经营理念等等。
家文化根深蒂固。家族企业就是以血缘亲情为纽带组建起来的企业形式。因此，家族企业非常重视“家文化”。尽管家文化蕴含着许多积极因素，在家族企业成立初期起到至关重要的作用，但是由于传统家文化固有的一些局限性，对企业经营产生诸多消极影响，不利于企业组织的持续发展。家文化的“重人治，轻法制”，使家族企业在管理秩序方面人情世故盛行，制度现乱象，效率低下。“重血缘，轻能力”在人才选任方面体现为采用任人唯亲、任人唯忠、严重排外的用人机制，使家族企业难以吸引和留住人才。“重关系，轻制度”在内部控制方面，由于存在各种人情网络，管理人员很容易相互勾结，滥用职权，逾越控制，内外串通，阻塞信息沟通，致使内部控制失灵。
企业制度本身就能体现企业文化。不同的企业在企业制度的形成过程中会采用不同的方式与方法。目前，很多家族企业的制度都是模仿甚至照搬别的企业，通过这种方式形成的企业制度只能是一种形式，虽然能迅速实施，但是这种制度很难适应企业实际发展需要，并且不能让员工充分理解和认同制度，使得制度的有效性不会长久。
企业精神是企业文化的核心价值观。在当今社会，诸如以什么样的态度和方法对待市场和顾客、以什么样的态度和方法对待效率和效益、以什么样的态度和方法对待员工和社会，已成为企业精神的主要内容。许多家族企业虽然提出了文字性的价值观，但多是些模
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仿性的文字，空洞乏味，很难付诸实行，不能统一企业成员的意念和欲望，激发全体员工的热情齐心协力的为实现企业战略目标而努力。
缺乏正确的企业经营理念。一个企业的经营理念和它的管理者是分不开的由于很多家族企业的管理者急功近利，缺乏战略眼光，企业的持续发展就会遇到严峻的挑战。
4家族企业留住人才的对策
4.1完善家长式管理模式
引入现代企业制度。家族企业要解决人力资本产权不明晰的弊端，也使人力资源管理工作有制度可依循，必须将家族企业的优势与现代化企业的优势有效的结合起来，既保持家族企业中家族成员的忠诚、积极，又要向现代企业制度发展。家族企业应该审视自己的自身条件，在目前我国的现实情况下，家族企业仍然是我国重要的企业治理模式之一，当企业发展到一定规模，家族企业再选择与之相适应的现代企业制度，有效的融合社会资本，不能让传统落后的家族化管理束缚其发展，应该积极主动改革创新，引入现代企业制度，以延长企业的生命周期。
引进职业经理人体制。家族式管理模式缺乏科学有效的管理机制，容易导致企业战略决策的失误。企业发展到一定规模后所产生的专制和集权化倾向，无法适应企业对人才的更高要求。因此，家族企业也可以建立职业经理人体系和制度。要么企业家和家族成员自己变成职业经理人，要么请懂得现代企业管理的职业经理人加盟家族企业，参与经营管理。这是家族企业走向成熟的一个重要途径。
提高企业领导者得能力。家族企业管理者也必须跟上时代的步伐，尽快改变传统落后的家长式领导方式，努力学习科学知识，增强抵御市场风险的能力：要有“庖丁解牛”的精神，具有全局意识和超前思维，提升管理与决策水平；更要有宽宏的肚量、阔大的胸怀，容纳异己，扬长避短，广聚贤能。企业领导者的综合素质、人文修养、管理理念、远见视野、领导风格可以影响企业的文化氛围，是企业能否留住人才的核心因素。
建立学习型的管理模式。美国麻省理大学教授彼得·圣古在他所著的《第五项修炼一学习型组织的艺术与事务》一书中，提出的五项修炼（自我超越、心智模式、共同远景、团体学习、系统思考）受到了普遍的认可并用于具体实践。学习型家旅企业管理机制可以理解为：有心胸开阔、目标高远、勇于自我超越和不断创新的决策层；有共同日标、积极学习、不断进取的员工队伍；有工作即学习，学习即工作的良性循环机制；有能将家族的发展目标与企业的经济目标充分结合的企业家。与传统的管理模式相比，学习型家族企业在充分挖掘企业成员潜力的基础上，更侧重于依赖员工的自主、自觉，依赖于组织内部的相对稳定的运行机制，从而使得家族企业得到持续而又长久的发展。
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4.2建立正确的人才管理体制
改进招聘工作。首先是正确认识做好招聘工作的重要性。人力资源招聘通常被界定为组织以发展和吸引潜在雇员为主要目的而采取的所有行动的总称。是人才引进机制，是人力资源工作流程的开端部分招聘在人力资源管理中扮演着重要的角色：招聘是实现人力资源充足供给的重要手段。是人力资源规划和人员甄选之间的桥梁。是组织形象的工程，是招聘最终将人和组织联系在一起的。其次是做好科学、合理的组织招聘工作。做好招聘前的准备工作，在明确企业发展目标的基础上，制定人才需求计划。采用多种招聘渠道，如现场招聘会、劳动力市场、网络招聘、猎头公司、校园招聘、平面广告招聘、内部选等等，通过不同的招聘方式获得不同特点人才。
完善晋升制度。一方面建立基于绩效的晋升机制。基于绩效的晋升是指将员工在现任岗位上的工作表现和绩效产出作为晋升的主要标准。这种晋升机制可以让家族内部和家族外的人才，都应有平等的竞争机会，使懂管理、善经营的人才担任要职。对于骨干人才来说。他们更为关注的是是否有才能和专业知识发挥的空间职位的提升；被尊重、成就感及自我实现的需要等。这要求建立健全合理的人才晋升，鼓励企业重要职位先从内部提拔，通过公平竞争上岗，让员工看到自己努力的方向。另一方面是改善基于人际关系的晋升机制。人际关系是指晋升候选人与领导和同事的亲密程度。由于家族企业主要是靠血缘关系、朋友关系和亲属关系进行管理的，所以重要职位的晋升主要采用基于人际关系的晋升机制。很多有实力的外来人才得不到晋升机会，造成家族企业人才流失率高居不下。基于人际关系的晋升机制不应该成为人才选拔机制的主要机制，这种非制度机制只能起到一种参考作用。于公企业领导晋升自己亲近的员工，双方关系比较融洽，沟通比较容易，今后更能在工作中相互合作；于私，企业领导提拔自己亲近的员工，可进一步增强双方的关系，今后更可能得到对方的回报。此外，企业领导还会考虑晋升候选人与同事的关系，特别是在家族企业中晋升者有良好的群众基础，即良好的同事关系，以后就更容易开展工作。因此，基于人际关系的晋升机制不可缺少，但是不能单独采用这种选拔机制，只能成为一种参考机制。
重视人才的职业发展规划。一般来说，人才应聘到家族企业工作，等工作稳定后，就会考虑个人的发展机会和前途问题。每个人都自觉或不自觉地有自己的职业发展规划。作为企业员工，其职业发展的途径通常是从低级的岗位或职务向高级的岗位或职务升迁，从简单工作向复杂工作过渡，或从不喜爱的工作岗位到喜爱的岗位等。如果员工发现在企业无法实现其职业计划目标，他就可能跳槽到更适合自己发展的其他单位去。
家族企业如果要留住人才必须考虑人才的职业生涯规划问题，人才的职业生涯规划可以为人才营造施展才华的空间和舞台，让更多的人想做事，让想做事的人能做更多的事，让做更多事人能够得到合理的回报。根据人才、职业的特点和规律。为人才的发展提供机
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遇和动力，从而使员工的发展方向与企业的目标融合在一起。使人才清楚自己在企业中的发展道路，看到自己的发展前景，不为自己所处的地位和未来的发展感到迷茫。
职业生涯规划是指企业建立职业通道，针对员工各自的能力与个性制定定向培养计划，以使其适应各工作岗位的需要，帮助员工充分发挥自己的潜能，达到职业生涯的最高峰，其具体流程图如图4-1。
工作分析 员工素质测评 职业通道设计 职业生涯设计及实施 图 4-1 职业生涯规划流程图
4.3建立合理的薪酬制度和激励制度
首先，薪酬的设计要解决家族企业内部的公平性。公平是薪酬设计的基础，只有在员工认为薪酬设计是公平的前提下才可能产生认同感和满意度，才可能产生薪酬的激励作用。薪酬系统是否公平，会直接反映在员工工作的努力程度和工作态度上。其次，是外部的竞争性。家族企业想要获得具有真正竞争力的优秀人才，必须要制定出一套对人才具有吸引力并在行业中具有竞争力的薪酬系统。如果企业制定的薪酬水平太低，那么在与其他企业的人才竞争中必然处于劣势地位，甚至本企业的优秀人才也会流失。最后，薪酬的设计要符合经济性。家族企业本身实力较弱，资金有限，过高的薪酬会导致企业资金运行的困难，所以家族企业所考虑的不仅仅是薪酬系统的吸引力和激励性，还要考虑企业的承受能力，要合理配置劳动力资源，只有企业劳动力资源的数量需求与数量配置保持一致，学历、技能等的要求与配置大体相当时，资源利用才具有经济性。
企业的激励制度的实质在于满足人的需要，一个理想的激励制度是指能够充分的满足员工合理的需要。根据马斯洛的需求层次理论，可以把人的需求分为五类：自我实现需要、安全和保障需要、归属和社会需要、尊重和地位需要、自我实现需要。
这五种需求由低向高依次排成一个阶梯，当低层次的需要得到相对满足后，下一个层次的需要就占据了主导地位，成为驱动行为的主要动力。对于人才而言，他们的生存需要与安全需要在很多家族企业是可以得到满足的，我们要关注的是其余三个深层次的需要，结合现代社会的工作领域，可以把马斯洛的需求层次理论进行概括和细分如下图4-2：
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自我实现需要 尊重和地位需要 归属和社会需要 精神激励成就需要 权利需要 地位需要 安全和保障需要 生理需要 物质激励福利 薪酬
图 4-2马斯洛的需求层次理论细分图
所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。物质追求是基础，精神追求是关键。健全的激励制度应该包括物质激励和精神激励。精神动力是促使人们积极工作的精神力量和精神原因。美国管理学家皮特(TomPeters)就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性，其激励程度高，维持时间也比较长。创造一个重视员工，培养员工的环境，这是企业持续发展的有利保障。
4.4完善家族企业的信任机制
完善家族企业的制度。首先，制度既要体现合理的契约关系，又要突出情感因素，对家族式企业而言，基于尊重和信任的弹性管理更加利于外来员工以公司为家，从而提高其组织信任度。其次，让外来员工参与制度建设，使制度在最大程度上体现公平、公正、透明，可以有效减少管理过程中的主观偏差，从而减少制度执行过程中的信任危机。再次，制度要结合企业特点，尽可能准确、客观，以企业考评方法为例，在信任危机较为严重的家族式企业中可侧重使用业绩考评法而慎用360度考评法，因为360度评价法以定性和主观为主要特征，有可能使外来员工对考评结果的权威性产生怀疑。
道德建设一方面要求家族企业主注重修身养性，言必行，行必果，真正与外来员工诚心相待、平等合作、大度分享。另一方面要求企业对所有员工尤其是家族成员加强素质教育。
加强与员工的交流。业主与员工加强沟通与交流，进而增强相互间的了解、信任、关心、支持，使企业发展形成步调一致，同心协力。
建立健全职业经理人的信誉制度。中国家族企业信任范围的优化整合要求在一定条件下吸纳新的管理资源，因此需要建立完备的职业经理人制度，包括职业经理人的资格、行为以及责任等方面的程序和实体规范体系。规范的职业经理人制度的建立，是中国家族企
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