这种类似的实验在心理学历史上还有很多。我们再举出两个。
苏联社会心理学家鲍达列夫（A.Bonajieb）做过一个实验，实验者把同一个人的照片分别给两组被试看，但看照片前的指示语不同：告诉A组被试，照片上的人是一个恶习难改的罪犯；告诉B组被试，照片上的人是一个著名学者。然后要求被试根据照片口头描述其肖像。结果发现，两组被试对同样的照片作了截然不同的描述。A组被试的描述是：深陷的双眼隐露凶狠的神色，一副万翘的下巴显示了他干罪恶勾当时死不回头的决心，等等。B组被试认为这双深陷的眼睛能流露出深邃的思想，而外翘的下巴显示出他在探求真知的道路上克服困难的毅力，等等。
美国心理学家西波拉曾做过一个试验，试验把被试分为两组，告之第一组被试说将给他们看一些有关动物的词；而告之第二组被试说将给他们看一些有关船的词。其目的就是先给被试一种心理准备状态。接着给被试呈现几个拼写错误的同一组词：Sael、dack、wharl，呈现速度很快。结果第一组被试大都看成是seal（海豹）、duck（鸭）、Whale (鲸)这样一些有关动物的词；而第二组被试大都看成是sail（帆）、deck（舱板）、wharf（码头）这样一些有关的词。这说明定势对认知有很大影响。
（1）当你初到一个推进变革的岗位时，人们已经获得了哪些对你和这次变革的前期信息？这些前期信息有利于你的变革推进吗？（2）如果在第一次见面会上，一把手或者HR总监将把你介绍给其他经理，你希望一把手或者HR总监如何介绍你？你是任由其介绍、还是事先会和他沟通好？介绍词里最显著的字眼是“海外学历、国际企业工作背景、英文熟练、工作目标一旦确定必要达成”，还是“谦虚爱学习、愿意和企业里有经验的经理交朋友、以往的任职经历中在每个企业都从业时间比较长”？
（3）任职初期，变革推动者往往会到各部门进行一些调研。调研前的沟通函怎么写呢？调研的开场白怎么说？怎么介绍调研目的？调研后你是否口头或者专门发感谢函表达真诚谢意？
（4）作为变革推进者，你对于“改革要花多少时间”的心理预期是多少？3个月还是6个月、12个月？介绍一个数据供参考，组织行为学的一个研究结论是，要一家企业的文化发生改变，至少需要18个月。这是一场马拉松，我们应该分几个阶段来跑，设几个加油站以休息、补给，起跑速度如何、中程速度如何、冲刺速度又如何？
（5）变革推进每到一个阶段，你是否主动进行自评？注意，不是去评论一把手、其他经理如何如何，而是从一把手、主要的其他领导和部门、员工的角度，换位思考一下，他们能给自己打多少分？打分模型是怎样的、是把哪些得分项目进行加权？如果已经有个打分可能危及到你“继续活下去”，你如何采取危机公关、并在以后的阶段规避这种危机再次发生？（6）变革中哪怕再委曲求全、曲线救国，你不能触动的底线是什么？不能给其他人尤其是反对派留下口实、把柄、弹劾证据的是什么？
《大法官》这个连续剧的主题歌中，有句歌词这样唱，“知我者为我心忧，不知我者谓我何求”，我们改一下作为本文结尾吧，“不知我者谓我畏缩收手，知我者懂我力在长久”。
十个经典心理学实验之五：你和一把手真的是在一个战壕里了吗？
大中小
【作者】 王玉荣
如果我听到一位经理人在谈到变革推进难度时，最多抱怨的是企业一把手（有时也可能是事业部或者部门一把手、或者是把
这位经理人聘请到这个岗位来推进变革的变革委托者，下文统称为“一把手”），“主要是因为我们一把手不重视...”、“主要是因为我们一把手不支持...”、“主要是因为我们一把手不授权...”，我往往会对这位经理人未来在这个企业能走多远马上打了一个折扣，本来还祝福他能成为常务副总的，现在马上折扣成“他在目前这个位置上还要原地踏步蹉跎多久”了。
我们可以写一个方程，Y＝f（X1,X2,X3...），X1是一把手，X2以后是其他变量，Y是改革成果。那么，上一段谈到的经理人就是总期望通过变化X1来得到Y。而值得提醒这些经理人的是：长此以往，你和一把手关系和睦的概率不大、你在该企业能“继续活下去并活的越来越好”的概率不大。
我们愿意用导演和演员的关系，来做个比喻。
首先，我们提倡，一把手是导演，接受任命的变革推进者要把自己清晰的定义为演员。一个职业的敬业的演员要做到四点： １、不在人前人后对导演发牢骚，如果真的有有价值的意见和建议，直接给导演小范围沟通。
２、始终保持和导演讲的是同一个故事（telling a same STORY）。不能导演要拍动作片，你往言情剧上使劲，还怂恿其他人使劲煽情。不能一把手说要降低成本，你往提高服务上使劲，还到处散布说“一把手不把服务和质量真正放在心上”。
３、把导演的故事进行细化、落地、直至最底层的细节，以支撑和完成他的故事。导演说这个场次要达到让观众发笑一次、流泪在眼眶中但不掉下来一次，那么，你就要用自己的专业所长去好好设计怎么走位、给镜头是左边脸还是右边脸、情绪哽咽时是否喉头要动两下。如果一把手说降低成本，你就要用数据和事实来支撑“为什么一定要降低成本”的必要性，把降低成本细分成比如三种策略“不改变服务质量而降低成本怎么做；稍降低服务质量而降低成本怎么做；既提高服务质量又降低成本的创新做法能怎么做”。
４、真诚地对别人赞扬导演。有句话说，“你只要对A说了B的好话，A一定会告诉B”。刚开始不习惯这样做的时候，就有意识训练自己这样做；习惯以后，你会从心底里觉得“一把手在高处不胜寒的孤独、一把手其实最需要鼓励和表扬、一把手其实最期待变革但他也最需要审时度势、一把手其实最想给你授权但他也最希望你已经和其他经理融洽成一个团队从而对你的授权是水到渠成”，你会无意识地真诚赞扬导演，不仅泛泛赞扬，而且具体指出是变革方向对路、还是推进节奏得当、还是关键时机给出援手，一把手会听到的。
我想，做到以上四点的变革推进者，你其实真正和一把手站到了一个战壕里。作为变革推进者，你的最重要战友是谁？这个道理我想不言自明。
其次，我们提倡，对于怎么安排一把手在变革中具体去做什么，你是导演、他是演员。
不止一位经理说，“我们领导对我的工作是很支持的”，我意识到他已经是一个赞扬导演的比较好的演员了，但我继续问这位经理，“他具体是怎么支持你的呢”，这位经理却语焉不详、说不出很多的细节来了。这时，我就感受到一种“导演的缺位”，一个经理人作为一个好的导演这时应该能够回答出来：
? ? ? ? ?
一把手具体应该在哪种场合、什么时间、哪个会议上发什么言、对什么事情表什么态 根据导演的细致安排，一把手是否要日常去看哪个报表哪个数据
根据导演的细致安排，一把手是否要在会议中固定增加某个议程以专门检查某个事项 根据导演的细致安排，一把手是否要给某些正面负典面型员工给予正负激励
根据导演的细致安排，一把手是否要在年度/季度/月度工作总结和计划中给你推进的这项变革留出专门的篇幅，而且大量采用
你已经事先写好的文字
－－领导的支持，不能仅仅是口头上说说的，怎么能让领导按照你的导演一个镜头一个镜头地行动起来是关键。
我们来看一个经典的心理学实验。费斯廷格（L.Festinger）曾经用试验的方法证明了活动对态度转变的作用。他的研究主题是“美国白人对黑人态度的转变”，试验选择了一些黑人和白人杂居区中的一些黑人和白人邻居，这些被试居住得很近，而平时却从不往来。费斯廷格设计了三种情境以研究白人对黑人态度的转变：第一种情境是邀请白人和黑人一起玩纸牌游戏；第二种情景是让白人和黑人一起观看别人玩牌；第三种情境是双方共处一室，但不有意组织任何共同活动。试验结果表明，在第一种情境条件下，有66.7%的白人对黑人显示出了友好的态度；在第二种情境下，有42.9%的白人对黑人显示出友好的态度；在第三种情境下，只有11.1%的白人对黑人显示出友好的态度。这个试验表明，参加活动较之做壁上观，对于态度的转变的确会有十分明显的影响，并且参加活动越积极主动，态度转变的可能性越大。
中国移动曾经有一个好的做法，叫“流程穿越”，把一把手纳入到流程的现场，从而对流程管理的推进有较直接的作用。流程穿越的具体做法，大家可以通过GOOGLE检索“流程穿越”，找到很多相关新闻，也有我以前写过的帖子。
综合以上两方面的“导演”和“演员”的辩证关系，我们需要再次明晰： 能支持你走好漫漫变革路的最有力力量是谁？当然是一把手、变革委托者。
当凄风冷雨把你攻击地几乎自己要放弃的时候，是谁能力挽狂澜、力排众议、挺你继续战斗？只能是、只会是一把手、变革委托者。
如果你连变革委托者都没有联合好，遑论出去四面作战？
而试想，当变革委托者从别人口中听到你对他的若干牢骚怪话的时候，他会作何感想？当变革委托者希望你从X2等其他变量去努力、而你总是在X１去使蛮力还不肯觉悟的时候，他会不会对你手痒？
－－所以，每当我听到那些对一把手的牢骚话的时候，我就想：这些牢骚，不止是徒劳无益，而且最终杀伤的将是牢骚者本身。
十个经典心理学实验之六：“就是有那么几个反对的刺头怎么办？”
大中小
【作者】 王玉荣
无论是流程优化的推进，还是其他变革推进，肯定都会碰到反对的声音、反对的人。我就曾经碰到这样一件事情，按照约定
时间去外地和某企业老总会面，结果，见面是在老总的车里进行的，因此老总的办公室已经被包围了，该企业建设了一个新的生产基地，职工们谁去新基地/谁留旧基地这会影响到职工以后收入的不同，因此，有的职工就对安排不满意，组织起来包围了老总办公室，老总是在办公室主任的掩护下才好容易脱身。
面对这种反对，变革推进者要做到丛容，既靠心态，又靠方法。 首先说心态。
我曾经写文说，“流程优化并没有义务要说服所有人”，没有一个完美的方案可以取悦所有人，你怎么做都会有人反对，因此，那种“完美性格型”的人员如果要做变革推进者，估计痛苦程度要高一些，因为，必须接受一个事实：无论你怎么追求完美，你还是会有反对者。而且，“反对一个流程方案”这个事情本身是天底下最容易的事情，只要上牙打下牙就能说出一条甚至N条反对理由，“欲加之罪、何患无辞”？
既然总有人反对，那么就显出苏东坡那句话的心态之难得了。苏东坡的话大意是说，“看世间各人，无一人不可爱”。读者不妨做个练习：
1、对于“周老虎事件”的若干人，是否你能做到“看世间各人，无一人不可爱”？ （要感觉到周正龙很可爱、处理这个事情的官员也是可爱的、在干部训诫会上睡着了结果受处分的官员也是可爱的、采用至今未完全透明的拘捕程序把周正龙抓走的警察也可爱）
2、对于“范跑跑事件”的若干人，是否你能做到“看世间各人，无一人不可爱”？（要感到范跑跑可爱、批评范跑跑的人的可爱、对着范跑跑大跳大嚷的“郭跳跳”也可爱、支持郭跳跳的人也可爱、反对郭跳跳的人也可爱、地震中撇下学生跑但不为范跑跑撑腰的其他老师也可爱、地震中撇下学生跑还做“伪道德状”在网上匿名谩骂范跑跑的人也可爱）
如果绝大多数人都能做到，这些事件本身就不会成为社会争论热点了。 其次我们来说方法。来看一个心理学实验：
琼斯（E.E.Jones）等人曾就角色扮演对于态度转变的影响进行过试验研究。该试验以大学生为被试，首先测定了这些被试在三个具体问题上都持否定的态度，然后把他们分成几个三人组，要求每个三人组中有一个人向该组另外两个作说服宣传，以使他们对上述三个问题转化为积极态度。要求扮演说服宣传的角色，应根据实验者所提供的宣传内容与提纲进行宣传，而且在宣传时必须对其内容表示出深信不疑，好像出自内心那样的神情。最后由实验者测定这些宣传者和被宣传者态度转变的状况。结果发现，三人全都转变了态度，而且宣传者的态度转变比其他两个被宣传者更大；宣传者扮演的时间越长，越积极，则态度的转变也越大。
请注意这句话，“宣传者的态度转变比其他两个被宣传者更大”，而这位宣传者本来是持异见的反对人士。－－因此，让反对者来做变革的宣传，是推进改革的一个重要方法。
略举几个AMT顾问在咨询实践中遇到的实例：
例1、某企业想推进ERP，财务部负责人反对（具体反对理由肯定能从客观主观、因公因私列举一大堆）。后来，企业安排该财务部负责人作为推进小组的核心成员，为企业全员宣讲“为什么要上ERP”。
例2、某企业的一些部门经理不积极参与公司流程梳理，对咨询顾问和企业方人员组成的联合小组提交的方案提出非建设性的方案，总是以“评审员”的角色出现来施加干扰。后来，企业安排各部门经理自己作为宣讲人，把自己部门领导或参与的流程讲清楚，听众是企业一把手、该部门的下属员工、相关部门的其他经理。谁也不想在上级、下级、平级面前做的不好，因此那几位反对的经理由于以前参与不够而“功课”落下的多，反而主动找到联合项目小组来要求辅导，自己逐页过PPT还反复排练自己要把流程讲好，还请顾问多多提意见和建议。
例3、某企业有位经理任职时间比较长，有些摆老资格来反对变革。结果发现他有文笔好的特点，就请他做该项目的宣传推进工作，不仅是编制变革简报，而且安排他去做“高层访谈”，采访并整理各位高层对这个项目的背景说明。结果他很好地完成了这些工作，还自己主动提出，要在每次采访稿后面自己写出几句简明扼要的“采访心得”。写出来一看，不仅正面而且务实，很体现他的水平。
其实，连社会新闻中也有这种做法呢，“××市对交通违规者变罚款为义务交通协管”，你觉得这个方法如何？
十个经典心理学实验之七：“面对消极的大多数，你会感到无奈无力吗”
大中小
【作者】 王玉荣
上面几篇文章，我们已经谈到了“反对变革的几个刺头”，谈到了“和一把手站到一个战壕”，而值得注意的是，这些人的数量只
是少数，很多经理人对我说，“企业里大多数经理和员工对××变革持观望、冷漠、消极的态度，也不积极也不反对，但这种随大流的冷漠是最折杀变革者的，我自己振臂高呼而应者寥寥几次以后，变革者自己的变革激情和信心就受到很大冲击和影响了。”
因此，这个帖子就来谈谈变革的推进人员面对的数量最多的一类人，他们往往是沉默、消极、随大流的大多数，他们给变革抹上了深灰色的背景。
我曾经深感这种“灰色”。不仅是在咨询的现场，而且是在培训的现场，你抛出一个问题、一个启发性讨论，下面受众的眼神是漠然的、没有火花的，尤其是在那些老国企，有时候真是要靠自我打气才能保持热情到终场。
但后来，我越来越理解这些沉默消极的大多数。试想：
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他们年龄35-60岁；
他们的教育经历中到处接触的是纯正马列主义的腔调而非MBA词汇；
他们在三反五反、大鸣大放、文革中经历的是一旦讲真话就被关牛棚的切身经历；
他们不是衔着鼠标出生的一代，他们要放弃熟悉的俄语来多掌握几个电脑界面上英语单词，恐怕都已经是生出华发的年纪； 哪怕改革开放了，企业进入市场化运营轨道，但多年的“一把手一言堂”、“穿小鞋搞报复”、提拔干部不是根据一个人的创新
务实而是有很多幕后操作；
他们很多人在多年波动的生活中，深感小家安稳过日子的重要，他们真的是想守牢一份稳定的工资/职位/面子，而不觉得“职业复合型发展”、“个人成就感超越”、“企业核心竞争力”有什么太多价值，....
因此，我开始理解（和同情）这沉默消极的大多数，冰冻三尺非一日之寒冷：
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中国企业真正走在市场化道路的时间毕竟是太短了；
能广开言路/鼓励基层员工去思考/听取异见的企业高层毕竟是太少了；
提倡“管理出效益”、“流程协同”和“变革创新”这种企业文化的新型企业（华为、海尔、携程、阿里巴巴等）毕竟是这几年才
成为财富焦点。
因此，对于变革中沉默的大多数，重点不在于一下子抛出一个技术上完美的大而全的变革方案（invent），这些人其实都知道这个方案的好处，他们不需要被教育，他们其实在观望：
? ? ? ?
坚冰真的能融化吗？
这次变革是又一次领导作秀走过场还是动真格的？
这次变革是不是背后暗藏着一场政治斗争？是为了某位老总的上位才谋划的吗？ 这场变革会对我有什么影响？什么损害？什么好处？
如果不做好变革前充分的松土破冰（prepare），那么就会产生心理学上所说的“群体思维”，具体可以表现为一个场景：你作为积极的变革推进者，在某次会议上，抛出一个变革方案供一群经理来论证，这些经理来自沉默消极的大多数，虽然心里从理性上也知道某位变革推动者拿出的方案是好的，但依然会采取从众的做法，作出决策来抵制变革、扼杀变革、维持不变。
关于什么是群体思维,目前理论界已经有很多种说法。我引用一些：
(a)当人们深深地卷入一个凝聚力很强的群体（注意很可能是一种负面的凝聚力）,并且当人们对于寻求一致的需要超过了合理评价备选方案需要时所表现出的一种思维模式;
(b)因为群体压力而产生的思维效率、事实验证能力和道德判断能力的退化;
(c)寻求一致的“从众”倾向即“随大流”。个体受到群体的影响而怀疑、改变自己的观点、判断和行为等，违心地进行错误的判断以和他人保持一致，因而决策不能够按照理性的方法和程序进行,最终产生了失败的结果。
来看一个经典的心理学实验。阿希实验是研究群体思维、从众现象的经典心理学实验，它是由美国心理学家所罗门·阿希在40多年前设计实施的。